Ketteryys vaatii malttia

Atso Juote 11.4.2018

Me elämme malttamattomuuden aikaa. Yhteiskunta korostaa kilpailua, vertailua ja niiden myötä nopeutta. Maailma ympärillämme näyttää – perustellustikin – jatkuvasti muuttuvan. Säilyäksemme meidän täytyy jatkuvasti reagoida muutoksiin. Meitä ohjaa paine ratkaista asioita ja toimia nopeasti. Ketteryys on aikamme voimasana. Etymologisessa sanakirjassa ketteryys viittaa kyvykkyyteen ja kykyyn saattaa liikkeeseen, pitää liikkeessä ja houkutella uutta esiin.

Nopeassa maailmassa vallitseva hektisyys ei oikein anna tilaa harkinnalle. Pyrkimys nopeuteen vaatii yksinkertaistamaan monimutkaisiakin asioita. Moninäkökulmaisuuden aiheuttama sekavuus on päätöksentekijöille ahdistavaa. Aikaa menee vatulointiin. Puolivalmiiden ajatusten äärellä on tukalaa ja uhkaavaakin. On vaikea sietää sitä, että aito hallinnan tunne syntyy suhteellisen pitkän ajan ja vaivan kautta.

Maltti viittaa kykyyn harkita. Muita määreitä  ovat itsekuri, kohtuullisuus, kirkkaus ja hienotunteisuus. Siihen liittyy kyky ja halu pohtia sekä punnita. Harkinta toimii työtapana parhaimmillaan, kun näkökulmien ja asioiden moninaisuus auttaa löytämään parempaa ymmärrystä koko systeemin toiminnasta. Ennakko-oletukset muuttuvat ja löytyy kokonaan uusia lähestymistapoja. Harkinta voi myös auttaa löytämään nöyryyttä tyytyä vallitsevaan keskeneräisyyteen silloin, kun ei ole viisasta toimia pakonomaisesti.

Maltti ja ketteryys eivät ole vastakkaisia käsitteitä. Pikemminkin ne ovat dialogisessa suhteessa. Maltti tuottaa periaatteita, joiden varassa voi tehdä nopeita kokeiluja ja avauksia. Ketteryys puolestaan tuottaa maltille lisää aineksia, joiden kautta ymmärtää oman olemassaolon ehtoja ja tapaa olla olemassa. Ketteryys ilman maltin tuomaa ymmärrystä johtaa kaoottisiin ja yhteen sovittamattomiin ratkaisuihin. Maltti ilman nopeutta jähmettää paikalleen. Tasapaino löytyy maltin ja ketteryyden vuoropuhelusta.

Uni ”lämpimän tiedon” luojana

Risto Puutio 10.2.2018

Unista on ajan mittaan tullut minulle tärkeä peili katsoa itseäni ja elämäni ympäristöjä. Kysyn aamuisin ensimmäiseksi itseltäni, missä unissa vaelsinkaan juuri ja mitä kuvia yön aikana näin. Usein huomaan unissa samaa tilanteiden, suhteiden ja tunnetilojen vaihtelua kuin mitä arjessani elän, mutta uudella tavalla dramatisoituna. Uni pakkaa arkikokemuksia nerokkaasti; unissa asiat muuttavat muotoaan ja eri asiat ja ympäristöt tulevat yllättävästi yhteen. Sisäisen ja ulkoisen todellisuuden raja sulautuu. Ehkä myös tarvitsemme unen suomaa vapautta kaikesta johdonmukaisuuden ja järjestyksestä vaateesta vastapainoksi valve-elämän vaatimuksille.

Unen taito yhdistää ja sulauttaa eri ympäristöjä toisiinsa ja vapaus ylittää rajoja saa minut ajattelemaan systeemikokonaisuuksien luonnetta. Systeemi syntyy eri kontekstien väliseen rajapintaan. Se viriää eri osiensa vuorovaikutuksen tuloksena riippumatta siitä, kuinka tarkoituksellista tai tietoista tuo vuorovaikutus on. Esimerkiksi ilmastomuutos on systeemi, joka syntyy monen toisistaan erillään olevan tekijän yhteisvaikutuksena, ilman että tätä olisi mitenkään tietoisesti koordinoitu.

Maailmankansalainen Nora Bateson, Gregory Batesonin tytär, on jatkanut isänsä työtä maailman systeemiluonteen kuvaamiseksi. Hänen muotoilemansa lämpimän tiedon käsite (warm data) kuvaa tietoa, joka ylittää toimintakonteksteja ja koskee niitä vastavuoroisia suhteita, joiden kautta laajempi systeemi rakentuu. Tiedon tekee lämpimäksi se, että se tuotetaan yhdessä, eri ympäristöjen välille. Näin syntyy laajempi kuva vaikkapa yhteiskunnan eri toimijoiden keskinäisistä vaikutussuhteista ja riippuvuuksista. Eri kontekstien välinen vuoropuhelu tuottaa uutta.

Näin tapahtuu myös Social Dreaming -työskentelyssä, missä unikuvia aletaan tarkastella yksilöllisten kontekstien välisenä, toisiinsa suhteessa olevina. Eri unista keskustellaan tällöin yhtäläisyyksiä etsien ja kysytään, kuinka nämä yhtäläisyydet eri ihmisten unien välillä alkavat synnyttää mieltä ja ymmärrystä suuremman systeemin toiminnasta. Social Dreaming –tapahtumat auttavat meitä katsomaan, millaista isompaa kokonaisuutta olemme, millaista aikaa elämme, mitä kollektiivisia kysymyksiä uniemme voidaan ajatella kantavan.

Ei liene sattumaa, että unet, uneksinta ja unelmointi herättävät kiinnostusta jatkuvan kiihtyvyyden kokemuksen täyttämässä ajassamme. Siitä yhtenä esimerkkinä on Jyväskylän kesä –tapahtuma, joka otti tämän vuoden teemakseen unen. Uni toimiikin yhtälailla taitelijoiden työn innoittajana kuin tieteilijöiden kiinnostuksen kohteena. Olemme mukana tässä kesäisessä kaupunkifestivaalissa Social Dreaming -työpajoilla. Ehkäpä tapahtumassa alkaa syntyä lämmintä tietoa, uusien kytkeytymisten tuottamaa näkemistä.


Annamme unen inspiroida itseämme ja työtämme taas 22.3.-24.3.2018 Social Dreaming -seminaarissa. Tervetuloa mukaan!

Muuttuminen on identiteettityötä

Atso Juote 1.12.2017

Kuulen jatkuvasti puhetta muutoksen johtamisesta. Puhe muuttumisen johtamisesta loistaa poissaolollaan.

Minulle muutoksen johtaminen tarkoittaa useimmiten rakenteiden järjestelyä. Ihmisten omille harteille jää sopeutuminen uusiin puitteisiin. Sopeutumisen herättämää ahdistusta johtajat kutsuvat muutosvastarinnaksi. Prosessista on teoreettisia malleja, joiden ydinviesti on, paljonko sopeutumiseen ja roolien uudelleen löytämiseen kuluu aikaa. Kirjallisuuden mukaan lähes 70% tällaisista muutosprosesseista epäonnistuu. Lisäksi niissä hukataan valtavasti voimavaroja.

Muutos on suurelta osin ihmisten muuttumista. Muutoksessa suhteemme toisiimme, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin muuttuu. Jokainen uusi suhde on luotava tyhjästä ja olemassa olevatkin on määriteltävä uudestaan. Suhteiden muuttuessa mekin muutumme. Muuttuminen on pohjimmiltaan identiteettityötä.

Yksi tapa hahmottaa muutosta on nähdä se tarinana. Ihmiset jäsentävät olemassa oloaan kertomuksina. Eheä, rikas ja arjessa kiinni oleva tarina on hyvä indikaattori toimivalle työyhteisölle. Kyyninen, hahmoton, abstrakti kertomus taas heijastelee työyhteisön ja työn epämääräisyyttä.

Suhteemme tulossa olevaan muotoutuu siinä kertomuksessa jota kerromme itsestämme, toisistamme ja asemastamme maailmassa.

Hyvässä muutostarinassa pitäisi olla vastaus ainakin viiteen kysymykseen:

  1. Millaiseksi on suhteemme yhteiskuntaan on tulossa, miten olemme sille arvokkaita?
  2. Millaiseksi suhteemme asiakkaisiin on muotoutumassa, miksi olemme heille tärkeitä?
  3. Millaiseksi olemme tulossa työryhmänä?
  4. Millaiseksi yritykseksi tai työyhteisöksi olemme kehittymässä?
  5. Millaiseksi minä olen tulossa tässä työssä ja yhteisössä?

Sanomattakin on selvää, että vastausten pitäisi olla sävyltään myönteisiä, arvoa ja merkityksiä korostavia.

Muutostarina on kertomus oppimisesta ja kehittymisestä. Se tapahtuu sekä henkilökohtaisella että yhteisöllisellä tasolla.


Aiheesta lisää Metanoian konferenssissa Yhteisöt uutta luomassa – työkaluja kompleksisiin yhteistyösuhteisiin.

Voiko konsultti ja johtaja osoittaa myötätuntoa?

Terttu Malo 27.10.2017

Me synnymme varustettuina myötätunnon sisäänrakennetulla kyvyllä. Pieni ihminen eläytyy äidin tunteisiin ja oloihin yhtälailla kuin äiti tuntee fyysisesti lapsensa kivun, pettymyksen, onnen ja ilon. Meillä on syntyessämme eväät onnistuneeseen vuorovaikutukseen ja rakastavien yhteistyösuhteiden luomiseen. Näitä kykyjä ei kenties automaattisesti liitetä osaksi johdon ja konsulttien ammattitaitoa ja ydinosaamista – työssä onnistuminen rikastuu myötätuntoisten suhteiden rakentumisen kautta.

Myötätunto johtajan ja konsultin työssä ei ole perinteisesti kuulunut johtamiskoulutuksiin tai konsultointivalmennuksiin. Johtaja edustaa työtä ja tehtävää, työnantajaa ja tuloksia. Hän joutuu asettamaan omat tarpeensa sivuun ja kohtaamaan muiden häneen kohdistamat odotukset ja tunteet ammatillisesti, rooliaan menettämättä. Konsultille puolestaan ammatillinen osaaminen usein merkitsee asiakkaan kysymysten analyyttistä ja jäsentävää kohtaamista, osuvien ratkaisujen nopeaa ehdottamista yhteistyösuhteen käynnistämiseksi ja asiakkaan kehittymisen mahdollistamiseksi. Tällaisella ammatillisella orientaatiolla on varmasti paikkansa, mutta sen rinnalla nousee mieleen kysymys vaihtoehdosta – mitä myötätunnon osoittaminen voisi tuoda mukanaan?

Strategisesti merkittäviä murros- ja muutoskohtia tutkittaessa on huomattu, että johtaja, joka kykenee eläytymään tunnetasolla henkilöstönsä menetyksiin, esimerkiksi irtisanomistilanteissa, voi luoda toimintakulttuuria, jossa inhimillinen kohtaaminen ja kokemus huomioinnista vahvistuu. Organisaatio uusiutuu, kun johtaja tunnistaa organisaation tunnetilat ja huomioi ne vuorovaikutuksessaan, antaa tilaa tunteiden ilmaisemiselle ja kohtaa ne myötätunnolla.

Konsultointitilanteissa itsessä heräävien tunteiden kuuntelu on yhtä lailla oleellista kuin asiakkaan puheen, sanallisen, sanattoman ja kontekstinkin huomiointi. Tunteet ovat tietoa, joka mahdollistaa eläytymisen, syvemmän kohtaamisen ja arvostuksen ilmaisemisen. Myötätunnon osoittaminen ei merkitse auktoriteetin menetystä, vaan ymmärryksen välittämistä, huomion keskittymistä toiseen henkilöön. Tällaisessa tilanteessa vaikuttamisen ja uusiutumisen perusta rakentuu kohtaamisesta, ei konsultin kommenteista, ratkaisuista tai toiminnasta.

Myötätunnon ja kokemusten ilmaisemisen mahdollistava yhteistyösuhde toimii kumpaankin suuntaan, molemmat oppivat ja kehittyvät. Auktoriteetin ja ammatillisuuden menettäminen ei liity ilmaistuun, vaan siihen, miten ja mihin asemaa käyttää. Meillä on kykyä ja herkkyyttä kohdata toinen ihminen aidosti omana, ainutlaatuisena itsenään, ilman määrittelyä ja valmiita muotteja. Kyse on siitä, olemmeko valmiita antamaan tähän mahdollisuuden ja kohtaamaan myös itsemme ymmärryksellä ja myötätunnolla.

Eeva Kilven sanoitus ei ole kokemuksellisesti sukupuoleen sidottu:

Nukkumaan käydessä ajattelen:
Huomenna minä lämmitän saunan,
pidän itseäni hyvänä,
kävelytän, uitan, pesen,
kutsun itseni iltateelle,
puhuttelen ystävällisesti ja ihaillen,
kehun: Sinä pieni urhea nainen,
minä luotan sinuun.
– Eeva Kilpi, Laulu rakkaudesta 1976

Organisoitumisen prosesseja tutkimassa

Risto Puutio 2.10.2017

Tämän päivän työelämässä tärkeäksi kysymykseksi on noussut se, kuinka ja millaisten prosessien myötä ihmisten organisoituminen tapahtuu. Kysymys ei olekaan vähäpätöinen, sillä nykyorganisaatiot ovat jatkuvassa järjestymisen tilassa; jännitteessä vanhan säilyttämisen ja uuden luomisen välillä. Jotta voisimme muuttuvissa olosuhteissa luoda hyvin toimivia organisaatioita ja menestyviä työkulttuureita, meidän on ymmärrettävä niitä synnyttäviä prosesseja. Konsultoinnin työn fokukseksi tuleekin enenevästi auttaa organisaation jäseniä (johtajat mukaan lukien) organisoitumaan tarkoituksenmukaisesti.

Kohtaamiset ovat yksi avainsana organisoitumisessa. On tärkeä ymmärtää, mitä erilaisten kohtaamistilanteiden vuorovaikutuksessa tapahtuu ja kuinka niissä muodostuvat merkitykset edelleen luovat uutta. Organisoituminen tapahtuu aina viime kädessä alhaalta ylöspäin, yksittäisten kohtaamisten ketjuissa. Tätä ei voi johtaa, mutta sille voidaan luoda otollisia olosuhteita ja foorumeita, jotka lisäävät organisaation jäsenten ymmärrystä siitä, kuinka teot niveltyvät toisiinsa ja mikä synnyttää yhteistä hyvää.

Jokainen kohtaaminen on itsessään prosessi, jossa toimijat sovittautuvat toisiinsa ja viriävät yhteiselle tekemiselle. Ruumiillisesti koetut aistimukset ja emootiot ovat tässä kytkeytymisessä keskeisiä, sillä tunteet ovat mukana siinä, mitä merkityksiä annamme kokemuksille. Niihin voi vaikuttaa, sillä puhuminen tunteista muuttaa välittömästi myös kokemuksia ja muokkaa niille annettuja merkityksiä. Konsultointitilanteissa tunteiden tarkastelu ja kokemuksista puhuminen tulevat olennaiseksi.

Kohtaamiset ovat enenevästi myös teknologian ympäröimiä. Tietotekniikka mahdollistaa monitasoisen vuoropuhelun puhelimessa, skypessä ja sosiaalisessa mediassa. Teknologia ja sen asettamat ehdot myös rajoittavat organisoitumista algoritmien määrittäessä, mitä voimme milläkin välineellä tehdä. Näiden materiaalisten – tai sosiomateriaalisten kuten tutkijat sanovat – ehtojen tutkiminen on osa organisoitumisen tutkimusta.

Kohtaamiset sisältävät aina eri suuntaisia intressejä. Nämä puolestaan tuottavat jännitteitä, vaikkapa sen suhteen, missä määrin työpaikalla on noudatettava yhteisiä sääntöjä ja missä määrin autonomisten valintojen teko on suotavaa. Näin organisoitumisessa on kyse tasapainoilusta erilaisten intressien välillä.

Edellä sanotusta voi päätellä, että organisoituminen on monitasoinen ja –ulotteinen prosessi. Metanoiassa otimme tehtäväksemme selvittää näitä kysymyksiä käynnistämällä kirjahankkeen ”organisaatio prosessina”. Sen myötä saamme yhden moninäkökulmaisen puheenvuoron suomalaiseen työelämään. Kirja julkaistaan vielä tämän syksyn aikana. Organisoitumisen prosessien ymmärtäminen ovat sisältöinä myös vuoden vaihteen jälkeen alkavassa systeemisen prosessikonsultoinnin ohjelmassa.

Organisaation resilienssi syntyy vuoropuhelussa

Jukka-Pekka Heikkilä (Metanoia) ja Heli Talja (VTT)

Elämme ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä, jossa organisaatioiden muuttuvuus on pysyvä olotila. Jatkuvan muuttumisen johtamisen haastetta voi lähestyä resilienssin eli muutosjoustavuuden näkökulmasta.

Suomalaisten organisaatioiden muutoskykyä tutkittiin VTT:n ja TTL:n tutkimushankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas). Tutkimuksen tulosten eräs ydinviesti oli, että elinvoimaisten muutosten edistämiseksi on hyödyllistä uudelleen suunnata johtamisen fokusta. Suunta kannattaa ohjata pois sovittujen toimintarakenteiden jatkuvasta muuttamisesta kohti vuorovaikutuksessa tapahtuvaa organisaation jäsentymistä. Organisaation muutosjoustavuuden eli resilienssin rakentumisen edellytyksiä ohjaa ihmisten ja yhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kyse on vuorovaikutuksesta, jossa ihmiset organisaatioiden sisällä hahmottavat, mikä on hyödyllistä ja tärkeää virallisista rakenteista riippumattakin.
Organisaation resilienssin luominen kiteytyi tutkijoilla seuraaviin kolmeen väittämään:

  • Organisaation muuttumisen ja ketteryyden perustana on oppiminen ja yhteiskehittely toimijoiden välillä.
  • Kyky hyödyntää organisaationa kompleksisuuden synnyttämiä jännitteitä ja elää niiden kanssa on muutoskykyisen organisaation tunnusmerkkejä.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on usein tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon yksinkertaistettua selkeyttä).

Kyky elää organisaationa muuttuen ei ole vain ympäristön ja oman muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä, vaan kykyä jopa hyödyntää ennakoimattomuutta ja toimintaympäristön turbulenssia energian lähteenä omassa muuttumisessa. Organisaation resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ja erityisesti vuorovaikutukseen ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Siksi siihen voidaan vaikuttaa kehittämällä parempia olosuhteita yhteisölliselle ajattelulle ja toiminnalle.

Konemetafora muutosjoustavuuden esteenä

Monia organisaatioita kuvaa kuitenkin yhä ajatus että luodaan johtamisella pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä, joita toistetaan ja valvotaan eri tasoilla. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisina koneita, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai – ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä – rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.
Juuttumista tähän konemetaforaan voi pitää yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin ja muutosjoustavuuden esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisen myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopii paremmin ajattelutavat, joissa tulee esiin tämä jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen.

Kompleksisuusajattelu ja vuoropuhelu vaihtoehtona

Irroittautuminen koneajattelusta edellyttää vaihtoehtoisia ajattelutapoja organisaatioiden luonteesta ja kehittymisestä. Kompleksisuusajatteluun perustuva näkemys organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS) on tarjoaa innostavan vaihtoehdon nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä. Sen avulla voi ymmärtää, miten erilaisten toimijoiden – yksilöiden ja ryhmien – vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa organisaatioita kaiken aikaa. Vuorovaikutus kehittää organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä syntyy jatkuvasti uusia ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vanhoilla rakenteilla ei kyetä vastaamaan ja siksi muutosjoustavuuden ylläpitämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksessa paikallisesti luotava uusia vastauksia. Organisaatioiden täytyy elää dialogissa, jossa toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa yhteisöllistä kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Muodollisten rakenteiden sijaan organisaatioissa kannattaa keskittyä enemmän valmiuksiin neuvotella ja uudelleen sopia tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.
Resilienssiä, muutosjoustavuutta syntyy, kun organisaation jäsenet osallistuvat monipuolisesti neuvotteluun ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaksi säätelemiseksi. Osallistuminen muovaa ja kehittää kollektiivista omien työroolien ja tekemisten uudelleen ajattelua.

Dialogin ylläpito on johtamista

Monipuolinen vuoropuhelu tarvitsee tukea, dialogin malleja, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti, että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä, vaan on kysyttävä, miten muovaamme organisaatiota ja miten organisaatio muovaa meitä. Millainen organisaatio meistä on tulossa kommunikointimme seurauksena?

Moniäänisyys ja tutkiva, jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jolla ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia. Muutosjoustavuutta voi rutiinien sijaan synnyttää luomalla organisaatioon totutusta poikkeavaa keskustelua, esimerkiksi luomalla vuorovaikutusta uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli. Dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken muuttaa näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimia toisin.

Kompleksisuusajattelu korostaa että ”Oikeaa” ratkaisua organisaation muutoksiin ei voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteiden pohdintaan. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta.

Näitä muutoksen teemoja tutkitaan myös syksyn Metanoia-konferenssissa, jossa mm. Juha Lindell käsittelee muutosjohtamisen pirullisia haasteita eli poikkeuksellisen haastavista ongelmia.

Osa kirjoituksesta on julkaistu aiemmin osana Tekesin blogia.

Ikigai – löydä oma intohimosi

Heini Merkkiniemi

Pidin heinäkuussa workshopin Japanin Tsukubassa, musiikkiterapia-alan konferenssissa. Teemana oli tänä vuonna Moving Forward with Music Therapy – Inspiring the Next Generation. Kerroin musiikillisten interventioiden hyödyistä ja tutkimuksesta organisaatioiden muutosprosesseissa. Kuulijoina oli kollegoita ja alan tutkijoita, joiden kanssa kävimme aiheesta hyvää keskustelua. Erityisesti puhuimme siitä, minkälaista tulevaisuutta olemme työelämässä rakentamassa ja millä keinoilla.

Matka oli monella tavalla ajatuksia herättävä. Toisella kielellä, toisessa kulttuurissa toimiminen oli jälleen kerran sekä virkistävää että haastavaa. Virkistävää oli mielestäni japanilaisten panostus estetiikkaan ja kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Nautin terveellisistä aterioista, hemmottelusta kylpylöissä sekä ystävällisistä eleistä ja sanoista, joita ihmisillä on tapana viljellä runsaasti. Miten ilahduttavaa! Opin myös tekemään oikeaoppisen ikebanan, kukka-asetelman, ja kirjoittamaan sanan wa, harmonia, japaniksi.

Toisaalta sain myös pinnistellä ymmärtääkseni paikallisten tapoja ja yksityiskohtaisia ohjeistuksia eri tilanteissa. Moneen asiaan tuntui pätevän juuri päinvastainen logiikka kuin mihin olemme Suomessa tottuneet. Tapana on esimerkiksi tupakoida sisällä, ei ulkona, avata hana painamalla sitä alaspäin ja ryystää ruokaa äänekkäästi, kun se on oikein herkullista. Metrossa luin aluksi huvittuneena kaikenlaisia ohjeita liittyen kovaääniseen puhumiseen, älypuhelimien käyttöön, istumiseen, seisomiseen, toisten ihmisten huomioimiseen jne. Nopeasti huomasin kuitenkin sääntöjen viisauden ja nautin järjestyksestä ja harmoniasta ruuhkassa, satojen ihmisten ympäröimänä.

Matkan aikana luin myös japanilaisia elämänviisauksia ja filosofiaa kuvaava kirjaa Ikigai, pitkän ja onnellisen elämän salaisuus japanilaisittain. Kirjan mukaan jokaisen ihmisen pitäisi löytää ikigai, oma intohimon kohde, joka ohjaa elämää oikeaan suuntaan ja tekee siitä onnellista. Buddhalaisen filosofian mukaan hyvä elämä ja muutos lähtee toiminnasta ja teoista ja vain sillä on merkitystä minkälaisia ja laatuisia tekoja teemme. Pidän tästä ajatuksesta ja huomasin monesti matkan aikana ajattelevani, että voisimme ottaa oppia japanilaisilta ja panostaa itsekin enemmän tekojen laatuun. Taide ja taiteen estetiikka on erottamaton osa japanilaista tapakulttuuria ja tekee siitä erityisen viehättävää.

Ikigain taikaa etsitään myös organisaatiomuutosten äärellä. Tutkimusten mukaan (Schiuma, 2014) taiteen ja esteettisten elämysten avulla ikigain selvittäminen on mahdollista. Taiteen vaikuttavuus perustuu taiteen mahdollisuuksiin kehittää yrityksen aineetonta arvoa, kiteyttää sen olennainen tehtävä ja sitouttaa ihmisiä sen toteuttamiseen. Taiteen, ja musiikin kielellä vaikeasti sanoitettavat ja hahmotettavat kokonaisuudet voidaan myös esittää ymmärrettävästi niille, jotka eivät puhu samaa kieltä.

Ikigai-kirjasta inspiroituneena panostin matkallani kuntoiluun ja lepoon. Lepohetkinä sain paljon ideoita ja oivalluksia, mieleni tuntui kirkkaalta ja virkeältä. Pohdin toisessa kulttuurissa vierailemisen samankaltaisuutta suhteessa valmennustyöhön. Valmentaessani luon asiakkaille uuden toimintaympäristön, johon asiakkaat tulevat vierailemaan. Sen logiikka ja kieli on musiikillinen, ja monille vieras. Valmennusten tavoitteena on tukea oppimista ja uusien kehitysaskeleiden ottamista musiikillisia keinoja hyödyntämällä, viemällä ihmiset kirjaimellisesti uuteen ympäristöön, kuten vaikkapa studioon. Oppiminen musiikillisessa ympäristössä mukailee buddhalaista filosofiaa, joka perustuu sykliseen prosessiin länsimaisen lineaarisen ajattelun sijaan. Oppimista ohjaa uusi toiminta, kokemukset ja havainnot, joita seuraa oivallus, uudet ideat ja ajatukset.

Oivalsin myös, että asiakkaani kuvailevat valmennuskokemuksia usein samaan tapaan kuin minäkin kokemuksiani Japanissa: virkistäväksi ja haastavaksi, oivaltavaksi ja elämykselliseksi. Virkistävänä pidetään usein sitä, että samat ihmiset eivät aina puhu, tai ei puhuta aina samoja asioita tai että hiljaisemmatkin osallistuvat toimintaan. Olen iloinen, että ihmiset ovat löytäneet musiikista ratkaisuja, uutta logiikkaa ja iloa aiemmasta kokemuksesta tai taidoista riippumatta. Haastavaksi koetaan usein alun kulttuurishokki, luopuminen sanoista ja tutusta turvallisesta, heittäytyminen luovaan ajatteluun tai tarttuminen musiikillisiin instrumentteihin. Alun hämmentyneisyys kuitenkin liukenee aina ensimmäisten positiivisten elämysten myötä. Kun musiikin tekemiseen pääsee mukaan virkistyminen voi alkaa, havainnot ja ajatuksetkin alkavat muuttua.

Monet kertovat, että musiikillisessa ympäristössä muutostilanteisiin liittyvät jännitteet ja haasteet ikään kuin liukenevat tai saavat ratkaisun muuten yllättävällä tavalla. Musiikilliset kokemukset luovat positiivisuutta, toivoa ja uutta virtaa myös arkityön kehittämiseen. Etäisyyden ottaminen arjen toimintoihin on tärkeää ja kuten aina matkoillakin, uusi toiminta tuo esiin uusia puolia ihmisistä. Lopulta tärkeintä on matka, joka etenee yhdessä tekemällä. Matkan aikana saatamme löytää myös sen oman Ikigain, jos se on arjessa päässyt meiltä katoamaan.


Kirjoittaja Heini Merkkiniemi pitää syksyn Metanoia-konferenssissa työpajan Musiikillisten interventioiden ja työkalujen käyttö organisaatioiden muutostilanteissa

”Pari is place with magic…” – Organisaatiokulttuuri ja taide 4.-7.5.2017

Atso Juote

Sienan tuntumassa Toscanassa Parin kylä lepää kukkulan laella. Ympäröivät rinteet ovat metsien, oliivilehtojen ja viinitarhojen peittämiä.

Tapaamani hollantilainen totesi, että heti päätyään parkkipaikalta kylän kapeille kujille ajatelleensa: ”Tämä on se paikka.”

Pari Centterin juuret ovat Lontoon keväässä 1999. David Peat kutsui tuolloin koolle seminaarin pohtimaan taiteen ja tieteen suhdetta. Seminaarin siemenistä syntyi myöhemmin Pari Center, sittemmin Pari Networks edistämään tieteen, uskonnon ja taiteen vuoropuhelua. Sellaisena se on tuottanut mm. komleksisuusajatteluun tärkeän panoksensa.

Organisaatiokulttuuri on monia asioita ja ilmiöitä itseensä kätkevä käsite. Sille näyttää olevan luonteenominaista mahdollisuus nähdä se pinnallisena, mutta myös kätkeytyvänä.

Minulle organisaatiokulttuuri ja taide -seminaarin keskeinen anti liittyi pohdintaan toisin näkemisestä ja vaikuttumisesta.

Johtajien puheessa johdetaan yleensä muutosta. Muuttuminen jää johtamatta. Oppimisen kannalta keskeistä on vaikuttua toisista ja uudesta. Vaikuttumisen ja oppimisen mahdollistavat siirtymätilat. Irrottautuminen, erillään olo ja paluu vaikuttuneena muuttuneena uuteen asemaan. Muuttumisen johtaminen on  näin ajatellen liminaalitilojen ja vaikuttumisen edellytysten luomista.

Organisaatioajattelussa  meitä näytti kiehtovan organisaation kuvaaminen elävänä ja jatkuvasti liikkeellä olevana. Rakenteelliset, paikalleen pysähtyneet ja yhteen ulottuvuuteen keskittyneet organisaation määritelmät eivät meille oikein vastanneet käsitystämme siitä, mitä organisaatiot todella ovat.

Organisaatio on jatkuvaa neuvottelua muuttuvissa olosuhteissa. Neuvottelut koskevat esimerkiksi tekemisiämme, tavoitteitamme, yhteisön rajoja, kulttuurisia tapojamme, liittymistä ja eroamista, yhteisön olemassaoloa, vuorovaikutusta, turvallisuutta, innostusta ja palkkioita. Neuvottelu ei poista toiminnan kohteen – tarkoituksen – suurta osuutta siinä, mitä neuvottelussa tapahtuu. Pelkistetyimmillään organisaatiosysteemi on energian virtausta. Mitä enemmän, sen parempi?

Kanadalainen Pari Networkin vieras kuvasi omaa taiteilijuuttaan toteamalla: Taide ei ole pelkästään todellisuuden reflektointia. Teos nousee ja kehkeytyy taiteilijassa. Ja taiteilijasta. Lopputuloksessa on jotain taiteilijalle olennaista.  Jäin miettimään ajatusta konsultin kannalta. Olenko peili vai luommeko yhdessä uutta todellisuutta?

Taiteella on kyky nähdä asiat toisin ja taiteen avulla organisaatiosta tulee esiin jotain uutta. Useimmat organisaatiot hyötyisivät itsensä näkemisestä uudella tavalla.

Pari Networks yllätti minut tarjoamalla uuden tavan organisoitua seminaarissa. Verkoston voimanaiset Eleonor ja Genny kutsuivat meidät liittymään kyläläisten arkeen ja muiden vieraiden kokemuksiin. Emme olleet pelkästään majoittumassa kylään, ostamassa palveluita ja sulkeutumista omaan työhömme. Meidän toivottiin olevan elävä osa kylän elämää ja vaikuttuvamme siitä sekä tarjoavamme vaikuttumisen mahdollisuuksia muille. Söimme illallista yhdessä kyläläisten ja muiden vieraiden kanssa. Kävimme aamiaiselle paikallisella maatilalla. Järjestimme extempore taidenäyttelyn. Edellä olevassa tekstissä on muutama esimerkki satunnaisten kohtaamisten annista.

Kiitoksia Pari Networksille, Eleonoralle ja Gennylle, kyläläisille ja vieraille sekä meille, jotka osallistuimme seminaariin. Poikkeuksellisen intensiivinen ja ajatuksia virittävä kokemus.

Terveisiä Parista

Atso Juote

Kuvat Maria Puutio ja Atso Juote 2017.

Ps. Seuraavan kerran pohdimme organisaation olemusta kesäkuussa Tavistock-seminaarissa Järvenpäässä.

Työ ja maailma muuttuvat – millaiseksi me olemme tulossa?

Atso Juote

Teemme töitä tiimeissä ja projekteissa. Ihmiset ympärillämme vaihtuvat. Videoneuvottelut ja muiden sähköisten työkalujen käyttö on arkipäivää. Olemme jäsenenä verkostoissa, joiden jäsenet toimivat fyysisesti erillään joskus hyvinkin kaukana toisistaan.

Jatkuvasti muuttuvissa yhteisöissä identiteetti on meille sekä mahdollistava että meitä suojaava voima. Identiteetti kertoo, mitä kohtaan tunnemme intohimoa, mitä osaamme, mikä on tehtävämme työyhteisön jäsenenä ja lopulta, miten me vastaamme asiakkaittemme odotuksiin. Millaista valtaa käytämme, mihin suostumme ja mille olemme lojaaleja?

Väljästi määriteltynä sosiaalisessa identiteetissä on kysymys tunnepitoisesta ja merkityksellisestä havahtumisesta siihen, että kuuluu johonkin ryhmään, kuten Leena Ruopsa selvitti viime vuonna ilmestyneessä väitöskirjassaan.

Identiteettiin liittyy tarve kohottaa itsetuntoa, säilyttää hallinnan ja kontrollin tunne, pitää kiinni moraalijärjestyksestä, pienentää epävarmuutta ja ylläpitää jatkuvuutta. Osana sosiaalista identiteettiä pyrimme pitämään kiinni siitä, minkä koemme omaksi minäksemme. Toimijuus – kyky olla aktiivinen yhteisön jäsen – määrittää, olemmeko muiden vietävissä vai määrittämässä sitä, mitä me olemme.

Ihmisen kyky liittyä ja samaistua erilaisiin ryhmiin ei tuota pelkästään hyvää ja kaunista. Minkä tahansa ryhmän keskeinen ominaisuus ja olemassaolon ehto on toiseus. Ajatukseen meistä sisältyy väistämättä oletus muista. Ja nuo muut ovat aina erilaisia, meistä poikkeavia. Ryhmät ovat kykeneviä pahaan. Yhteisen nimissä  kadottavat kykynsä arvioida, mikä on hyvää, kaunista ja totta. Virheitä katsotaan läpi sormien. Muiden kokemuksia ja ajatuksia ei oteta vastaan. Ympärillämme on jatkuvasti esimerkkejä siitä, miten muihin suhtaudutaan ylenkatsoen ja syrjien.

Organisaatiodynaamiset tapahtumat ovat tutkimusmatkoja identiteettien syntymisen ja muotoutumisen maailmaan. Mitä meille tapahtuu, kun liitymme ja olemme dialogissa? Mitä minusta häviää, kun jään vuoropuhelun ulkopuolelle? Mitä erilaiset tilanteet meistä esiin houkuttelevat. Jälleen ensi kesänä 15.-18.6. kaikilla identiteettimatkaajilla on mahdollisuus olla mukana Tavistock-seminaarissa.

Aikamme suuria kysymyksiä on kyky liittyä ja samalla säilyttää oma autonomia. Jotta me voisimme olla sekä mukana, että tuottaa hyvää.

Atso Juote

Tavistock-seminaarin johtaja 2017

Organisaatioanalyytikko

Metanoia Instituutti

Kuva by Freepik

Alussa on loppu ja lopussa alku

Rauno Lehtonen

Olen parhaillaan elämässäni keskenään tangeeraavien suuntien leikkauspisteessä. Jotain merkittävää on loppumassa ja jotain vieläkin merkittävämpää on alkamassa. Lopettelen vähitellen 40 vuotta kestänyttä työuraani ja ihastelen uuden elämän alkuja tyttäreni ja miniäni masuissa. Minusta on kohta tulossa eläkeläinen ja samaan aikaan elämäni ensimmäistä kertaa isoisä. Oma vanheneminen ja uuden elämän vastaanottaminen tässä kevään huikaisevassa valossa paljastaa vahvoja tunteita, suruntäyteistä luopumista ja pakahduttavaa onnentunnetta.

Muutos on kehityksen jatkumon pysyvä tila. Alussa on aina mukana lopun siemenet. Tämä on kliseemäisesti todettava yhä uudelleen ja uudelleen. Asetun tähän muutoksen tilaan aina enemmän tai vähemmän tietoisesti. Nyt ainakin, on myönnettävä, jännittää ja se tuntuu mielessä ja kehossa.

Työssäni konsulttina, työnohjaajana, psykoterapeuttina olen neljän vuosikymmenen ajan aloittanut, työstänyt ja lopettanut ties miten paljon erilaisia prosesseja. Olen kokenut monenlaisia, nautinnollisia ja haastavia tilanteita vuorovaikutuksen pyörteissä. Kun teimme ja keskustelimme näin ja näin, vuorovaikutuksen molemminpuolisuus tuotti merkittävää tyydytystä.

Kirjoitan tästä siksi, että nopeassa tempossa muuttuvan maailman keskellä saattaa jäädä huomiotta läsnä olevan hetken synnyttämä anti molemmille osapuolille. Olemme yhtä aikaa aloittamassa yhteistä työprosessia ja tietoisuuden jossain kolkassa tunnemme myös sen määräaikaisuuden ja loppumisen. Jotain alkaa ja päättyy koko ajan. Ajattelen, että ehkä jotain merkittävää saattaa unohtua tai jäädä huomiotta, hyödyntämättä. Kysynkin, miten pitää loppumista osana alkuja ja luoda sillä tavalla kokonaisia tarinoita. Alun innostus, jännitys ja lupauksien viriämisen hyvä olo pitää mukanaan myös lopettamisen tuskaa, surua ja niiden kanssa samanaikaisesti myös tehdyn työn nautintoa. Olisiko tätä tapahtumien päällekkäisyyttä hyvä ottaa huomioon mm. konsultaatioprosessien kokonaisuuksia huomioitaessa? Tai vielä tarkemmin; tulevan Tavistock-seminaarin toteutuksessa, aloitamme ja toteutamme vahvasti tunteita ja ajatuksia herättaviä alkuja ja niistä syntyviä prosesseja sekä tämän kirjoituksen kannalta tärkeintä; lopetamme ja suljemme tapahtuman osioita, vaikka kukin omassa elämässään jatkaa kokemusten rikastuttamana omaa toimintaansa.

Aloittamisen ja lopettamisen, avaamisen ja sulkemisen ketjussa kuljemme monella tasolla toimijoina; kokonaisina ihmisinä, persoonina, kehoina ja niiden muodostamina kokonaisuuksina.  Voimme virittää itseämme tutkimaan kaikkia näitä tasoja. Erityisen tärkeänä pidän oman kehon kuuntelua. Kehossa on tämä hetki ja historiamme. Keho reagoi kaikkiin tapahtumiin ensimmäisenä. Sitä kuuntelemalla voimme saada esiymmärrystä tapahtumiin, jossa olemme. Kuunteleminen voi olla hämmentävää, koska se mitä kuulemme ei sisällä sanoja tai tarkkoja kuvauksia ainoastaan tunnelmia, virityksiä ja aihioita. Meidän on vain mahdollista tehdä näistä huomioita ja kuunnella mitä kaikkea meissä niiden pohjalta viriää.

Ammatillinen työni jatkuu, mutta toivottavasti vielä enemmän elämälle läsnä olevana ja kiitollisena sen monimuotoisuudesta ja arvoituksellisuudesta kuin aikaisemmin.

Kesäkuun alussa Tavistock—seminaarissa tutkimme vallan, lojaalisuuden sekä tunteiden keskinäisiä suhteita ja vaikutuskulkuja. Nähdään pian.

Rauno Lehtonen, psykoterapeutti, organisaatiokonsultti FINOD, työnohjaaja STOry