Öljyn muotoilema elämä

Helena Ihala 4.9.2018

Kansainvälisten selvitysten ja sopimusten  perusteella ilmastonmuutoksen seurauksiin varautuminen ja niiden hillitseminen eivät voi odottaa (esim. Pariisin v:n 2015 ilmastosopimus, YK:n Agenda 2030). On kysymys kiireellisen ensihoidon tarpeesta, ambulanssitermein kiireellisyysluokasta Aarne tai vähintään Bertta. Niissä molemmissa potilaan peruselintoiminnoissa on häiriö, joka ilman tehokasta hoitoa voi johtaa hengenvaaraan. Tiedeyhteisön laaja yksimielisyys toimien tarpeellisuudesta ja kiireellisyydestä ei ole riittävästi johtanut ilmastonmuutosta koskevan tutkimustiedon soveltamiseen käytännössä. Valot eivät vilku, pillit eivät soi, vaikka Aarnet ja Bertat ajetaan aina hälytysajoina.

Valtioneuvoston tulevaisuusselonteon mukaan Suomen tulevaisuuden suurin haaste on työelämän muuttumisessa, työn murroksessa (2017, selonteon 1. osa). Näiden muutosten ennakoidaan olevan mittakaavaltaan historiallisia ja jopa koko yhteiskuntaa uudelleen muotoilevia. BIOS-tutkimusyksikön tutkijat ovat selontekoa kommentoidessaan nimenneet työn murroksen yhdeksi merkittävimmäksi tekijäksi työelämän välttämättömän sopeuttamisen ympäristön reunaehtoihin. Tämä suurin työelämää koskeva murros on kuitenkin tulevaisuusselonteossa jäänyt lähes täysin huomiotta. Se on myös murrostekijöistä kiireellisin, jos ilmastonmuutoksesta käytettävissä oleva tieto otetaan vakavasti.

Fossiilienergialla ja sen varaan rakentuneella työelämällä on keskeinen rooli ilmaston ja koko maapallojärjestelmän muutoksessa. (80 % energian tuotannosta pohjautuu fossiilisiin polttoaineisiin). Moderni kulttuurimme perustuu niin keskeisesti fossiilienergian helpolle saatavuudelle, että sen olemassaolo on ehtinyt hävitä tietoisuudestamme. Öljy on muotoillut huomaamatta työelämämme. Olemme oppineet ajattelmaan energiaa sen kykynä tehdä työtä. Fossiilienergiassa tämä kyky on suurimmillaan, sen teholle on vaikea löytää vastinetta. Tämän anteliaan energian ja jatkuvan talouskasvun liitto noin 150 vuoden ajalta on tehnyt meistä syvästi fossiiliriippuvaisia, eikä meidän ole helppo hyväksyä, mitä kaikkea väistämätön irrottautuminen tästä riippuvuudesta tulee merkitsemään. Ympäristöahdistuksesta kirjoittanut Panu Pihkala pitää ilmastonmuutokseen liittyviä ristiriitaisia, aina lapsen varhaiseen kehityspsykologiaan ulottuvia tunteita yhtenä syynä siihen, että emme toimi olemassaolevien tosiasioiden pohjalta. Hän myös pitää näiden tunteiden käsittelyä edellytyksenä sille, että voimme muuttaa käyttäytymistämme lamaantumisen tai välinpitämättömyyden sijaan. (Päin helvettiä? Ympäristöahdistus ja toivo, 2017). Tunteet ovat energian muoto.

Ilmastonmuutoksen ratkaisuista käyty keskustelu on painottunut teknologisiin innovaatioihin ja keinoälyyn. Keinoäly on kykyä ratkaista ongelmia, tietoisuus on myös kykyä tuntea ja asettua toisten nahkoihin. Koska ilmastonmuutos jo nyt tuottaa kärsimystä toisille enemmän kuin toisille, tarvitsemme tätä eläytymiskykyä kipeämmin kuin koskaan. Tietoa ihmisen ympäristövaikutuksista meillä on ollut käytössämme pitkään. Klassisessa tragediassa hamartia, kohtalokas erehdys, ei johdu tiedon vaan tiedostamisen puutteesta. Fossiilisokeutemme ymmärtäminen edellyttää myös tietoisuutta irrationaalisesta puolestamme. Järkevän kuluttajan -hypoteesi on osoittautunut pitämättömäksi. Vallitsevat talouden teoriat eivät huomioi ihmisen epärationaalisuutta, eivätkä ne myöskään ota huomioon luonnonvarojen rajallisuutta. Ne ovat syntyneet yltäkylläisyyden aikana.

Ilmastonmuutoksessa ruumiillistuu se, mitä tiedämme kompleksisten järjestelmien toiminnasta ja viheliäisten ongelmien ratkomisen vaikeudesta. Kompleksisessa systeemissä on vaikea ennakoida toimenpiteiden vaikutuksia, ne jäävät tästä hetkestä käsin aina jossain määrin tuntemattomiksi. Itse toimenpiteestäkään emme voi varmuudella tietää, onko se oikea toimi. Tämä on elämän luonne, ja sen vähemmästä ei ilmastonmuutoksessa ole kysymys. Tuntemattoman edessä elämää koossapitävät merkitysrakenteet joutuvat turbulenssiin. Ilmaston lämmetessä ja meren noustessa aktivoituu myös tiedostamaton myyttien ja symbolien taso. Edistyksen myytin arviointi, purkaminen tai uudella tavalla kertominen vaikuttaa ympäristökriisissä vääjäämättömältä. Ja sen vastaparikaan, apocalypsis, ei ole enää entisensä. Maailmanloppu on kyllä aina tehnyt tuloaan myyteissä ja uskonnoissa, ihmisen ulkopuolelta. Nyt se näyttää olevan mahdollinen ihmisen itsensä toimesta.

Aikakauttamme on alettu kutsua antroposeeniksi, ihmisen aikakaudeksi. Siinä ihmisestä on tullut maapalloa pysyvästi muuttanut geologinen voima, joka vertautuu muihin suuriin luonnonvoimiin. Antroposeenikertomuksesta näyttää tulleen uusi Suuri Kertomus aikana, jolloin suurten tarinoiden jo moneen kertaan on julistettu kuolleen. Tuon kertomuksen määrittelystä kiistellään, mutta se on tullut jäädäkseen; luonnontieteistä se on levinnyt yhteiskuntatieteisiin, taidekentälle ja julkiseen keskusteluun. Tarinat ovat merkitysenergiaa. Niissä on voimaa ja vaaraa.

Tiedetään, että kertomuksen muuttuessa neuronit alkavat aivoissamme kytkeytyä uudella tavalla. Se, miten antroposeeniä kerromme, muokkaa sitä ja tulevaisuuttamme. Uhkakuvien välttämättömän kohtaamisen lisäksi mahdollisuuksia ja vaihtoehtoisia kehityspolkuja simuloiva kertominen ovat tapoja suunnistaa tuntemattomaan tulevaisuuteen. On kerrottava monin tavoin. Vain siten sellainen, mitä emme vielä pysty näkemään, voi tulla näkyväksi. Ettemme katso pois, jos hyvä yllättää meidät.

Helena Ihala

Dramaturgi, työnohjaaja (STOry)


VAIKUTUS TUNTEMATON -seminaari 21.9. ilmastonmuutoksesta luotaa työn, energian ja ympäristön keskinäisiä suhteita rohkeasti ja realistisesti, tulevaisuuteen suunnaten. Mukana tutkijoita, taiteilijoita ja muutostyötä omassa työssään toteuttavia asiantuntijoita

Organisaatiodynamiikan äärellä – Leicester conference 2018: Role, Task and Organization

Atso Juote 20.8.2018

”We are here representing 26 different nationalities.”

Yli kolmessakymmenessä maassa toimivalla Group Relation -liikkeellä on erityinen asemansa organisaatio- ja ryhmädynamiikan tutkimuksessa. Leicester Conference on Tavistock-instituutin kannattelema ikonisen aseman saanut kahden viikon kokemuksellisen oppimisen kansainvälinen areena. Suomesta mukana vuoden 2018  konferenssissa oli kuusi osallistujaa, joista viisi Metanoia Instituutista. Kaiken kaikkiaan osallistujia oli yli kuusikymmentä.

Group Relation -tapahtumia järjestetään mm. johtajakoulutuksen, yhteiskunnallisten jännitteiden käsittelyn, yhteisöjen kehittämisen sekä ideologisten teemojen ympärillä. Jotenkin aina konferenssit kuitenkin aina heijastelevat paitsi yksittäisen ihmisen kokemuksia myös koko yhteiskunnan ilmiöitä.

”Energy of women leadership and missing men…”

Tämän vuoden Leisester-konferenssin isoja teemoja olivat energinen naisjohtajuus ja sen vastapainona miesten vaikeus löytää rooliaan muutoksessa. Voi olla, että aggressiivisuuteen perustuvan maskuliinisen johtajuuden aika oli jo. Tilalle on tulossa toisenlaista, feminiinisempää ajattelua (vrt. Harari 2016). Itse pohdin, mikä on oma paikkani energisten ja koulutettujen naisten rinnalla. Miten luon rakentavasti tilaa vääjäämättä etenevälle naisten emansipaatiolle?

”How dangerous it is when dynamics of the group are delegated for between the two…”

Monikulttuurisuus ja mekanismit, joilla tuotetaan toiseuden kokemuksia, olivat kaikkien osallistujien nähtävissä ja kosketeltavissa. On tosi hämmentävää huomata, että kaikista hyvistä tarkoituksista huolimatta kannan eurooppalaisen valkoisen keskiluokan tarinaa. Huomaamatta tulemme määritelleeksi muista taustoista tuleville, miten nämä voivat tulla näkyviksi, jopa sen, mikä on sopiva tapa protestoida. Näitä törmäyksiä konferenssissa oli koko ajan valkoisten ja värillisten, juutalaisten, amerikkalaisten, eurooppalaisten ja aasialaisten sekä erilaisten seksuaalisten orientaatioiden välillä. Kuten niin usein konflikteissa, nämä yhteenotot käytiin usein kahden välisinä muiden jäädessä katsomoon.

”I assumed dreams are random and they have nothing to do with organizations…”

Ryhmädynaamisen konferenssin ydintehtäviä on tutkia rooleja ja auktoriteettia sekä niiden määrittymistä. Näkyvää ja piiloista. Tietoista ja tiedostamatonta. Kysymys kuuluu, mitä me edustamme, minkälaisia odotuksia meihin sijoitetaan ja miten me odotuksiin vastaamme. Yllättävintä oli kuulla unista ja löytää niistä kytkentä tapahtumien, toiveiden ja pelkojen välille.

Itselleni merkittävä havainto konferenssin ryhmädynaamisista tapahtumista liittyy ryhmien hyvinvointiin. Yhteisöt, jossa ryhmät ja jäsenet katkaisevat yhteytensä toisiinsa, voivat pahoin. Ne, jotka suostuvat hakemaan yhteyttä toisiin, voivat paremmin. Yhteydet ja keskinäinen vuorovaikutus luovat edellytykset määritellä meihin kohdistuvia odotuksia reaalisella ja tarkoituksenmukaisella tavalla.

”When I am challenged, I learn. It makes me think…”

Seminaarin työtavat oli luotu siten, että ne mahdollistivat erilaisten ilmiöiden kohtaamisen sekä älyllisellä että tunteen ja toiminnan tasolla. Kokemuksellisia hetkiä seurasivat reflektion mahdollistavat tilat. Kollektiivista työtä tehtiin erilaisissa kokoonpanoissa 56 ihmisen suurryhmästä neljän hengen pienryhmään. Konsultit ja henkilökohtainen pohdinta mahdollistavat kokemusten käsitteellisen ymmärtämisen.

Vaihtuvat puitteet tuottivat minulle merkittäviä oivalluksia. Esiintyessäni vahvana toisen miehen lempeä puristus olkapäällä sai minut heräämään lohdutuksen kaipuuseen. Jostain syvältä selkälihaksista tullut tunne yllätti minut täysin. Siirtymiset jäsenestä konsultiksi ja taas takaisin sekä vaihtelevat tilanteet ja ryhmät johdattivat pohtimaan oman roolin ottamisen ja siinä pysymisen vaikeutta.

”Supporting, following, testing, how to work in role, was something, which would have lead somewhere else been blocked out…”

Seuraajuus sai käsitteenä minulle aivan uusia merkityksiä. Kyse ei ole ainoastaan suostumisesta johdettavaksi, tilan antamisesta johtajuudelle ja kiltteydestä, vaan myös oman potentiaalin täysimääräisestä käyttämisestä esimiehen ja organisaation tukena. Itseohjautuvuuden vaatima seuraajuus on syntyvän tilan täyttämistä ja vastuunkantoa kokonaisuudesta aivan eri mielessä kuin teollisen ajan työnjaot edellyttivät. Näin seuraajuuden kautta ymmärretyt alaistaidot ovat jotain muuta kuin kiltteyttä.

Konferenssissa keho ja sen tuntemukset saivat aiempaa enemmän tilaa. Sydämen pamppailu, kuristava kurkku tai tasaisen hengityksen tuoma rauha olivat kaikki läsnä. Oman nimen tanssiminen ja laulaminen olivat minulle voimaannutta kokemus. Ei olisi tarvinnut tanssia ja ääntäkin olisi voinut vaientaa, mutta tulipa tehtyä.

“Language is power and competence…”

Ehkä kaikkein voimaikkain kokemus liittyi omaan kieleen. Kerrottuani yhden tapahtuman aikana suomeksi, miten sijoituin suhteessa muihin paikallaolijoihin, sain palautteen, kuinka paljon voimakkaammalta ja pätevämmältä kuulostin kuin toimiessani englanniksi. Samalla havahduin isoon jännitteeseen sisälläni. Kielipuolisuus vie minulta potentiaalista toimijuutta ja pätevyyttä pois. Nyt en puhu pelkästään englannin kielestä vaan myös tieteiden kielistä ja organisaatioiden sisäisistä kielistä.

“Competition and envy inside the groups…”

Itseorganisoituminen on itsestään selvä osa Group Relation -konferensseja. Suomalaisten keskinäisissä keskusteluissa rinnastimme kokemuksiamme itseorganisoitumisesta ja itseohjautuvuuden auvoisuudesta puhuvien evankeliumiin. Totesimme, että itseorganisoitumista kuvaavasta kirjallisuudesta ja osin tutkimuksestakin puuttuvan henkilökohtainen ja kollektiivinen tiedostamaton: toiveet, tarpeet ja intohimot. Ihmisten välinen dynamiikka ja erityisesti piiloinen dynamiikka jäävät lähes kokonaan hämärään – ikään kuin ahdistusta, kilpailua ja kateutta ei olisi olemassa. Näiden näkökulmien käsittelyyn psyko- ja ryhmädynaamisella otteella on paljon annettavaa. Teeman työstäminen jatkuu Metanoia Instituutin konferenssissa ”Itseohjautuvuus haastaa kehittämisen ja johtamisen 7.9.” Helsingissä.

Keskeinen tavoitteeni Leicester-konferenssissa oli kehittää osaamistani konsulttina ja työnohjaajana. Konsultin ammattitaitoon kuuluu rajojen ymmärtäminen, niiden luominen ja ylläpito. Rajojen menettäminen tuhoaa kyvyn toteuttaa tarkoitusta. Arjen yhä verkostomaisemmat työtavat haastavat tutkimaan moninaisten ja jatkuvasti muotoutuvien rajoja osana johtajuutta. Itselleni ehkä kaikkein arvokkainta oli kehittää kykyäni olla kosketuksissa piiloisten prosessien kanssa ja käyttää omia tuntemuksiani apuna ryhmäilmiöiden tunnistamiseen.


Englanninkieliset tekstit ovat osallistujien repliikkejä Leicester Conferenssin 2018 loppukeskusteluista.

Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Pauli Kallio ja Risto Puutio 2.7.2018

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksutut mielen mallit ovat niin juurtuneita arkeen, että niiden tunnistaminen saati uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.

Staattinen hahmotus organisaatiosta on syytä vaihtaa dynaamiseen

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Johtamisihanteet ja organisaation tarkoitus tulisi arvioida uudelleen

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää.

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Näitä uuden organisoitumisen ja johtamisen ydinkysymyksiä pohditaan myös Metanoia-konferenssissa syyskuussa 2018. Lue lisää konferenssista tästä.


Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio(at)uef.fi, risto.puutio(at)metanoiainstituutti.fi

Ketteryys vaatii malttia

Atso Juote 11.4.2018

Me elämme malttamattomuuden aikaa. Yhteiskunta korostaa kilpailua, vertailua ja niiden myötä nopeutta. Maailma ympärillämme näyttää – perustellustikin – jatkuvasti muuttuvan. Säilyäksemme meidän täytyy jatkuvasti reagoida muutoksiin. Meitä ohjaa paine ratkaista asioita ja toimia nopeasti. Ketteryys on aikamme voimasana. Etymologisessa sanakirjassa ketteryys viittaa kyvykkyyteen ja kykyyn saattaa liikkeeseen, pitää liikkeessä ja houkutella uutta esiin.

Nopeassa maailmassa vallitseva hektisyys ei oikein anna tilaa harkinnalle. Pyrkimys nopeuteen vaatii yksinkertaistamaan monimutkaisiakin asioita. Moninäkökulmaisuuden aiheuttama sekavuus on päätöksentekijöille ahdistavaa. Aikaa menee vatulointiin. Puolivalmiiden ajatusten äärellä on tukalaa ja uhkaavaakin. On vaikea sietää sitä, että aito hallinnan tunne syntyy suhteellisen pitkän ajan ja vaivan kautta.

Maltti viittaa kykyyn harkita. Muita määreitä  ovat itsekuri, kohtuullisuus, kirkkaus ja hienotunteisuus. Siihen liittyy kyky ja halu pohtia sekä punnita. Harkinta toimii työtapana parhaimmillaan, kun näkökulmien ja asioiden moninaisuus auttaa löytämään parempaa ymmärrystä koko systeemin toiminnasta. Ennakko-oletukset muuttuvat ja löytyy kokonaan uusia lähestymistapoja. Harkinta voi myös auttaa löytämään nöyryyttä tyytyä vallitsevaan keskeneräisyyteen silloin, kun ei ole viisasta toimia pakonomaisesti.

Maltti ja ketteryys eivät ole vastakkaisia käsitteitä. Pikemminkin ne ovat dialogisessa suhteessa. Maltti tuottaa periaatteita, joiden varassa voi tehdä nopeita kokeiluja ja avauksia. Ketteryys puolestaan tuottaa maltille lisää aineksia, joiden kautta ymmärtää oman olemassaolon ehtoja ja tapaa olla olemassa. Ketteryys ilman maltin tuomaa ymmärrystä johtaa kaoottisiin ja yhteen sovittamattomiin ratkaisuihin. Maltti ilman nopeutta jähmettää paikalleen. Tasapaino löytyy maltin ja ketteryyden vuoropuhelusta.

Uni ”lämpimän tiedon” luojana

Risto Puutio 10.2.2018

Unista on ajan mittaan tullut minulle tärkeä peili katsoa itseäni ja elämäni ympäristöjä. Kysyn aamuisin ensimmäiseksi itseltäni, missä unissa vaelsinkaan juuri ja mitä kuvia yön aikana näin. Usein huomaan unissa samaa tilanteiden, suhteiden ja tunnetilojen vaihtelua kuin mitä arjessani elän, mutta uudella tavalla dramatisoituna. Uni pakkaa arkikokemuksia nerokkaasti; unissa asiat muuttavat muotoaan ja eri asiat ja ympäristöt tulevat yllättävästi yhteen. Sisäisen ja ulkoisen todellisuuden raja sulautuu. Ehkä myös tarvitsemme unen suomaa vapautta kaikesta johdonmukaisuuden ja järjestyksestä vaateesta vastapainoksi valve-elämän vaatimuksille.

Unen taito yhdistää ja sulauttaa eri ympäristöjä toisiinsa ja vapaus ylittää rajoja saa minut ajattelemaan systeemikokonaisuuksien luonnetta. Systeemi syntyy eri kontekstien väliseen rajapintaan. Se viriää eri osiensa vuorovaikutuksen tuloksena riippumatta siitä, kuinka tarkoituksellista tai tietoista tuo vuorovaikutus on. Esimerkiksi ilmastomuutos on systeemi, joka syntyy monen toisistaan erillään olevan tekijän yhteisvaikutuksena, ilman että tätä olisi mitenkään tietoisesti koordinoitu.

Maailmankansalainen Nora Bateson, Gregory Batesonin tytär, on jatkanut isänsä työtä maailman systeemiluonteen kuvaamiseksi. Hänen muotoilemansa lämpimän tiedon käsite (warm data) kuvaa tietoa, joka ylittää toimintakonteksteja ja koskee niitä vastavuoroisia suhteita, joiden kautta laajempi systeemi rakentuu. Tiedon tekee lämpimäksi se, että se tuotetaan yhdessä, eri ympäristöjen välille. Näin syntyy laajempi kuva vaikkapa yhteiskunnan eri toimijoiden keskinäisistä vaikutussuhteista ja riippuvuuksista. Eri kontekstien välinen vuoropuhelu tuottaa uutta.

Näin tapahtuu myös Social Dreaming -työskentelyssä, missä unikuvia aletaan tarkastella yksilöllisten kontekstien välisenä, toisiinsa suhteessa olevina. Eri unista keskustellaan tällöin yhtäläisyyksiä etsien ja kysytään, kuinka nämä yhtäläisyydet eri ihmisten unien välillä alkavat synnyttää mieltä ja ymmärrystä suuremman systeemin toiminnasta. Social Dreaming –tapahtumat auttavat meitä katsomaan, millaista isompaa kokonaisuutta olemme, millaista aikaa elämme, mitä kollektiivisia kysymyksiä uniemme voidaan ajatella kantavan.

Ei liene sattumaa, että unet, uneksinta ja unelmointi herättävät kiinnostusta jatkuvan kiihtyvyyden kokemuksen täyttämässä ajassamme. Siitä yhtenä esimerkkinä on Jyväskylän kesä –tapahtuma, joka otti tämän vuoden teemakseen unen. Uni toimiikin yhtälailla taitelijoiden työn innoittajana kuin tieteilijöiden kiinnostuksen kohteena. Olemme mukana tässä kesäisessä kaupunkifestivaalissa Social Dreaming -työpajoilla. Ehkäpä tapahtumassa alkaa syntyä lämmintä tietoa, uusien kytkeytymisten tuottamaa näkemistä.


Annamme unen inspiroida itseämme ja työtämme taas 22.3.-24.3.2018 Social Dreaming -seminaarissa. Tervetuloa mukaan!

Muuttuminen on identiteettityötä

Atso Juote 1.12.2017

Kuulen jatkuvasti puhetta muutoksen johtamisesta. Puhe muuttumisen johtamisesta loistaa poissaolollaan.

Minulle muutoksen johtaminen tarkoittaa useimmiten rakenteiden järjestelyä. Ihmisten omille harteille jää sopeutuminen uusiin puitteisiin. Sopeutumisen herättämää ahdistusta johtajat kutsuvat muutosvastarinnaksi. Prosessista on teoreettisia malleja, joiden ydinviesti on, paljonko sopeutumiseen ja roolien uudelleen löytämiseen kuluu aikaa. Kirjallisuuden mukaan lähes 70% tällaisista muutosprosesseista epäonnistuu. Lisäksi niissä hukataan valtavasti voimavaroja.

Muutos on suurelta osin ihmisten muuttumista. Muutoksessa suhteemme toisiimme, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin muuttuu. Jokainen uusi suhde on luotava tyhjästä ja olemassa olevatkin on määriteltävä uudestaan. Suhteiden muuttuessa mekin muutumme. Muuttuminen on pohjimmiltaan identiteettityötä.

Yksi tapa hahmottaa muutosta on nähdä se tarinana. Ihmiset jäsentävät olemassa oloaan kertomuksina. Eheä, rikas ja arjessa kiinni oleva tarina on hyvä indikaattori toimivalle työyhteisölle. Kyyninen, hahmoton, abstrakti kertomus taas heijastelee työyhteisön ja työn epämääräisyyttä.

Suhteemme tulossa olevaan muotoutuu siinä kertomuksessa jota kerromme itsestämme, toisistamme ja asemastamme maailmassa.

Hyvässä muutostarinassa pitäisi olla vastaus ainakin viiteen kysymykseen:

  1. Millaiseksi on suhteemme yhteiskuntaan on tulossa, miten olemme sille arvokkaita?
  2. Millaiseksi suhteemme asiakkaisiin on muotoutumassa, miksi olemme heille tärkeitä?
  3. Millaiseksi olemme tulossa työryhmänä?
  4. Millaiseksi yritykseksi tai työyhteisöksi olemme kehittymässä?
  5. Millaiseksi minä olen tulossa tässä työssä ja yhteisössä?

Sanomattakin on selvää, että vastausten pitäisi olla sävyltään myönteisiä, arvoa ja merkityksiä korostavia.

Muutostarina on kertomus oppimisesta ja kehittymisestä. Se tapahtuu sekä henkilökohtaisella että yhteisöllisellä tasolla.


Aiheesta lisää Metanoian konferenssissa Yhteisöt uutta luomassa – työkaluja kompleksisiin yhteistyösuhteisiin.

Voiko konsultti ja johtaja osoittaa myötätuntoa?

Terttu Malo 27.10.2017

Me synnymme varustettuina myötätunnon sisäänrakennetulla kyvyllä. Pieni ihminen eläytyy äidin tunteisiin ja oloihin yhtälailla kuin äiti tuntee fyysisesti lapsensa kivun, pettymyksen, onnen ja ilon. Meillä on syntyessämme eväät onnistuneeseen vuorovaikutukseen ja rakastavien yhteistyösuhteiden luomiseen. Näitä kykyjä ei kenties automaattisesti liitetä osaksi johdon ja konsulttien ammattitaitoa ja ydinosaamista – työssä onnistuminen rikastuu myötätuntoisten suhteiden rakentumisen kautta.

Myötätunto johtajan ja konsultin työssä ei ole perinteisesti kuulunut johtamiskoulutuksiin tai konsultointivalmennuksiin. Johtaja edustaa työtä ja tehtävää, työnantajaa ja tuloksia. Hän joutuu asettamaan omat tarpeensa sivuun ja kohtaamaan muiden häneen kohdistamat odotukset ja tunteet ammatillisesti, rooliaan menettämättä. Konsultille puolestaan ammatillinen osaaminen usein merkitsee asiakkaan kysymysten analyyttistä ja jäsentävää kohtaamista, osuvien ratkaisujen nopeaa ehdottamista yhteistyösuhteen käynnistämiseksi ja asiakkaan kehittymisen mahdollistamiseksi. Tällaisella ammatillisella orientaatiolla on varmasti paikkansa, mutta sen rinnalla nousee mieleen kysymys vaihtoehdosta – mitä myötätunnon osoittaminen voisi tuoda mukanaan?

Strategisesti merkittäviä murros- ja muutoskohtia tutkittaessa on huomattu, että johtaja, joka kykenee eläytymään tunnetasolla henkilöstönsä menetyksiin, esimerkiksi irtisanomistilanteissa, voi luoda toimintakulttuuria, jossa inhimillinen kohtaaminen ja kokemus huomioinnista vahvistuu. Organisaatio uusiutuu, kun johtaja tunnistaa organisaation tunnetilat ja huomioi ne vuorovaikutuksessaan, antaa tilaa tunteiden ilmaisemiselle ja kohtaa ne myötätunnolla.

Konsultointitilanteissa itsessä heräävien tunteiden kuuntelu on yhtä lailla oleellista kuin asiakkaan puheen, sanallisen, sanattoman ja kontekstinkin huomiointi. Tunteet ovat tietoa, joka mahdollistaa eläytymisen, syvemmän kohtaamisen ja arvostuksen ilmaisemisen. Myötätunnon osoittaminen ei merkitse auktoriteetin menetystä, vaan ymmärryksen välittämistä, huomion keskittymistä toiseen henkilöön. Tällaisessa tilanteessa vaikuttamisen ja uusiutumisen perusta rakentuu kohtaamisesta, ei konsultin kommenteista, ratkaisuista tai toiminnasta.

Myötätunnon ja kokemusten ilmaisemisen mahdollistava yhteistyösuhde toimii kumpaankin suuntaan, molemmat oppivat ja kehittyvät. Auktoriteetin ja ammatillisuuden menettäminen ei liity ilmaistuun, vaan siihen, miten ja mihin asemaa käyttää. Meillä on kykyä ja herkkyyttä kohdata toinen ihminen aidosti omana, ainutlaatuisena itsenään, ilman määrittelyä ja valmiita muotteja. Kyse on siitä, olemmeko valmiita antamaan tähän mahdollisuuden ja kohtaamaan myös itsemme ymmärryksellä ja myötätunnolla.

Eeva Kilven sanoitus ei ole kokemuksellisesti sukupuoleen sidottu:

Nukkumaan käydessä ajattelen:
Huomenna minä lämmitän saunan,
pidän itseäni hyvänä,
kävelytän, uitan, pesen,
kutsun itseni iltateelle,
puhuttelen ystävällisesti ja ihaillen,
kehun: Sinä pieni urhea nainen,
minä luotan sinuun.
– Eeva Kilpi, Laulu rakkaudesta 1976

Organisoitumisen prosesseja tutkimassa

Risto Puutio 2.10.2017

Tämän päivän työelämässä tärkeäksi kysymykseksi on noussut se, kuinka ja millaisten prosessien myötä ihmisten organisoituminen tapahtuu. Kysymys ei olekaan vähäpätöinen, sillä nykyorganisaatiot ovat jatkuvassa järjestymisen tilassa; jännitteessä vanhan säilyttämisen ja uuden luomisen välillä. Jotta voisimme muuttuvissa olosuhteissa luoda hyvin toimivia organisaatioita ja menestyviä työkulttuureita, meidän on ymmärrettävä niitä synnyttäviä prosesseja. Konsultoinnin työn fokukseksi tuleekin enenevästi auttaa organisaation jäseniä (johtajat mukaan lukien) organisoitumaan tarkoituksenmukaisesti.

Kohtaamiset ovat yksi avainsana organisoitumisessa. On tärkeä ymmärtää, mitä erilaisten kohtaamistilanteiden vuorovaikutuksessa tapahtuu ja kuinka niissä muodostuvat merkitykset edelleen luovat uutta. Organisoituminen tapahtuu aina viime kädessä alhaalta ylöspäin, yksittäisten kohtaamisten ketjuissa. Tätä ei voi johtaa, mutta sille voidaan luoda otollisia olosuhteita ja foorumeita, jotka lisäävät organisaation jäsenten ymmärrystä siitä, kuinka teot niveltyvät toisiinsa ja mikä synnyttää yhteistä hyvää.

Jokainen kohtaaminen on itsessään prosessi, jossa toimijat sovittautuvat toisiinsa ja viriävät yhteiselle tekemiselle. Ruumiillisesti koetut aistimukset ja emootiot ovat tässä kytkeytymisessä keskeisiä, sillä tunteet ovat mukana siinä, mitä merkityksiä annamme kokemuksille. Niihin voi vaikuttaa, sillä puhuminen tunteista muuttaa välittömästi myös kokemuksia ja muokkaa niille annettuja merkityksiä. Konsultointitilanteissa tunteiden tarkastelu ja kokemuksista puhuminen tulevat olennaiseksi.

Kohtaamiset ovat enenevästi myös teknologian ympäröimiä. Tietotekniikka mahdollistaa monitasoisen vuoropuhelun puhelimessa, skypessä ja sosiaalisessa mediassa. Teknologia ja sen asettamat ehdot myös rajoittavat organisoitumista algoritmien määrittäessä, mitä voimme milläkin välineellä tehdä. Näiden materiaalisten – tai sosiomateriaalisten kuten tutkijat sanovat – ehtojen tutkiminen on osa organisoitumisen tutkimusta.

Kohtaamiset sisältävät aina eri suuntaisia intressejä. Nämä puolestaan tuottavat jännitteitä, vaikkapa sen suhteen, missä määrin työpaikalla on noudatettava yhteisiä sääntöjä ja missä määrin autonomisten valintojen teko on suotavaa. Näin organisoitumisessa on kyse tasapainoilusta erilaisten intressien välillä.

Edellä sanotusta voi päätellä, että organisoituminen on monitasoinen ja –ulotteinen prosessi. Metanoiassa otimme tehtäväksemme selvittää näitä kysymyksiä käynnistämällä kirjahankkeen ”organisaatio prosessina”. Sen myötä saamme yhden moninäkökulmaisen puheenvuoron suomalaiseen työelämään. Kirja julkaistaan vielä tämän syksyn aikana. Organisoitumisen prosessien ymmärtäminen ovat sisältöinä myös vuoden vaihteen jälkeen alkavassa systeemisen prosessikonsultoinnin ohjelmassa.

Organisaation resilienssi syntyy vuoropuhelussa

Jukka-Pekka Heikkilä (Metanoia) ja Heli Talja (VTT)

Elämme ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä, jossa organisaatioiden muuttuvuus on pysyvä olotila. Jatkuvan muuttumisen johtamisen haastetta voi lähestyä resilienssin eli muutosjoustavuuden näkökulmasta.

Suomalaisten organisaatioiden muutoskykyä tutkittiin VTT:n ja TTL:n tutkimushankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas). Tutkimuksen tulosten eräs ydinviesti oli, että elinvoimaisten muutosten edistämiseksi on hyödyllistä uudelleen suunnata johtamisen fokusta. Suunta kannattaa ohjata pois sovittujen toimintarakenteiden jatkuvasta muuttamisesta kohti vuorovaikutuksessa tapahtuvaa organisaation jäsentymistä. Organisaation muutosjoustavuuden eli resilienssin rakentumisen edellytyksiä ohjaa ihmisten ja yhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kyse on vuorovaikutuksesta, jossa ihmiset organisaatioiden sisällä hahmottavat, mikä on hyödyllistä ja tärkeää virallisista rakenteista riippumattakin.
Organisaation resilienssin luominen kiteytyi tutkijoilla seuraaviin kolmeen väittämään:

  • Organisaation muuttumisen ja ketteryyden perustana on oppiminen ja yhteiskehittely toimijoiden välillä.
  • Kyky hyödyntää organisaationa kompleksisuuden synnyttämiä jännitteitä ja elää niiden kanssa on muutoskykyisen organisaation tunnusmerkkejä.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on usein tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon yksinkertaistettua selkeyttä).

Kyky elää organisaationa muuttuen ei ole vain ympäristön ja oman muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä, vaan kykyä jopa hyödyntää ennakoimattomuutta ja toimintaympäristön turbulenssia energian lähteenä omassa muuttumisessa. Organisaation resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ja erityisesti vuorovaikutukseen ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Siksi siihen voidaan vaikuttaa kehittämällä parempia olosuhteita yhteisölliselle ajattelulle ja toiminnalle.

Konemetafora muutosjoustavuuden esteenä

Monia organisaatioita kuvaa kuitenkin yhä ajatus että luodaan johtamisella pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä, joita toistetaan ja valvotaan eri tasoilla. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisina koneita, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai – ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä – rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.
Juuttumista tähän konemetaforaan voi pitää yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin ja muutosjoustavuuden esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisen myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopii paremmin ajattelutavat, joissa tulee esiin tämä jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen.

Kompleksisuusajattelu ja vuoropuhelu vaihtoehtona

Irroittautuminen koneajattelusta edellyttää vaihtoehtoisia ajattelutapoja organisaatioiden luonteesta ja kehittymisestä. Kompleksisuusajatteluun perustuva näkemys organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS) on tarjoaa innostavan vaihtoehdon nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä. Sen avulla voi ymmärtää, miten erilaisten toimijoiden – yksilöiden ja ryhmien – vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa organisaatioita kaiken aikaa. Vuorovaikutus kehittää organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä syntyy jatkuvasti uusia ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vanhoilla rakenteilla ei kyetä vastaamaan ja siksi muutosjoustavuuden ylläpitämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksessa paikallisesti luotava uusia vastauksia. Organisaatioiden täytyy elää dialogissa, jossa toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa yhteisöllistä kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Muodollisten rakenteiden sijaan organisaatioissa kannattaa keskittyä enemmän valmiuksiin neuvotella ja uudelleen sopia tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.
Resilienssiä, muutosjoustavuutta syntyy, kun organisaation jäsenet osallistuvat monipuolisesti neuvotteluun ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaksi säätelemiseksi. Osallistuminen muovaa ja kehittää kollektiivista omien työroolien ja tekemisten uudelleen ajattelua.

Dialogin ylläpito on johtamista

Monipuolinen vuoropuhelu tarvitsee tukea, dialogin malleja, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti, että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä, vaan on kysyttävä, miten muovaamme organisaatiota ja miten organisaatio muovaa meitä. Millainen organisaatio meistä on tulossa kommunikointimme seurauksena?

Moniäänisyys ja tutkiva, jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jolla ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia. Muutosjoustavuutta voi rutiinien sijaan synnyttää luomalla organisaatioon totutusta poikkeavaa keskustelua, esimerkiksi luomalla vuorovaikutusta uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli. Dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken muuttaa näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimia toisin.

Kompleksisuusajattelu korostaa että ”Oikeaa” ratkaisua organisaation muutoksiin ei voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteiden pohdintaan. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta.

Näitä muutoksen teemoja tutkitaan myös syksyn Metanoia-konferenssissa, jossa mm. Juha Lindell käsittelee muutosjohtamisen pirullisia haasteita eli poikkeuksellisen haastavista ongelmia.

Osa kirjoituksesta on julkaistu aiemmin osana Tekesin blogia.

Ikigai – löydä oma intohimosi

Heini Merkkiniemi

Pidin heinäkuussa workshopin Japanin Tsukubassa, musiikkiterapia-alan konferenssissa. Teemana oli tänä vuonna Moving Forward with Music Therapy – Inspiring the Next Generation. Kerroin musiikillisten interventioiden hyödyistä ja tutkimuksesta organisaatioiden muutosprosesseissa. Kuulijoina oli kollegoita ja alan tutkijoita, joiden kanssa kävimme aiheesta hyvää keskustelua. Erityisesti puhuimme siitä, minkälaista tulevaisuutta olemme työelämässä rakentamassa ja millä keinoilla.

Matka oli monella tavalla ajatuksia herättävä. Toisella kielellä, toisessa kulttuurissa toimiminen oli jälleen kerran sekä virkistävää että haastavaa. Virkistävää oli mielestäni japanilaisten panostus estetiikkaan ja kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Nautin terveellisistä aterioista, hemmottelusta kylpylöissä sekä ystävällisistä eleistä ja sanoista, joita ihmisillä on tapana viljellä runsaasti. Miten ilahduttavaa! Opin myös tekemään oikeaoppisen ikebanan, kukka-asetelman, ja kirjoittamaan sanan wa, harmonia, japaniksi.

Toisaalta sain myös pinnistellä ymmärtääkseni paikallisten tapoja ja yksityiskohtaisia ohjeistuksia eri tilanteissa. Moneen asiaan tuntui pätevän juuri päinvastainen logiikka kuin mihin olemme Suomessa tottuneet. Tapana on esimerkiksi tupakoida sisällä, ei ulkona, avata hana painamalla sitä alaspäin ja ryystää ruokaa äänekkäästi, kun se on oikein herkullista. Metrossa luin aluksi huvittuneena kaikenlaisia ohjeita liittyen kovaääniseen puhumiseen, älypuhelimien käyttöön, istumiseen, seisomiseen, toisten ihmisten huomioimiseen jne. Nopeasti huomasin kuitenkin sääntöjen viisauden ja nautin järjestyksestä ja harmoniasta ruuhkassa, satojen ihmisten ympäröimänä.

Matkan aikana luin myös japanilaisia elämänviisauksia ja filosofiaa kuvaava kirjaa Ikigai, pitkän ja onnellisen elämän salaisuus japanilaisittain. Kirjan mukaan jokaisen ihmisen pitäisi löytää ikigai, oma intohimon kohde, joka ohjaa elämää oikeaan suuntaan ja tekee siitä onnellista. Buddhalaisen filosofian mukaan hyvä elämä ja muutos lähtee toiminnasta ja teoista ja vain sillä on merkitystä minkälaisia ja laatuisia tekoja teemme. Pidän tästä ajatuksesta ja huomasin monesti matkan aikana ajattelevani, että voisimme ottaa oppia japanilaisilta ja panostaa itsekin enemmän tekojen laatuun. Taide ja taiteen estetiikka on erottamaton osa japanilaista tapakulttuuria ja tekee siitä erityisen viehättävää.

Ikigain taikaa etsitään myös organisaatiomuutosten äärellä. Tutkimusten mukaan (Schiuma, 2014) taiteen ja esteettisten elämysten avulla ikigain selvittäminen on mahdollista. Taiteen vaikuttavuus perustuu taiteen mahdollisuuksiin kehittää yrityksen aineetonta arvoa, kiteyttää sen olennainen tehtävä ja sitouttaa ihmisiä sen toteuttamiseen. Taiteen, ja musiikin kielellä vaikeasti sanoitettavat ja hahmotettavat kokonaisuudet voidaan myös esittää ymmärrettävästi niille, jotka eivät puhu samaa kieltä.

Ikigai-kirjasta inspiroituneena panostin matkallani kuntoiluun ja lepoon. Lepohetkinä sain paljon ideoita ja oivalluksia, mieleni tuntui kirkkaalta ja virkeältä. Pohdin toisessa kulttuurissa vierailemisen samankaltaisuutta suhteessa valmennustyöhön. Valmentaessani luon asiakkaille uuden toimintaympäristön, johon asiakkaat tulevat vierailemaan. Sen logiikka ja kieli on musiikillinen, ja monille vieras. Valmennusten tavoitteena on tukea oppimista ja uusien kehitysaskeleiden ottamista musiikillisia keinoja hyödyntämällä, viemällä ihmiset kirjaimellisesti uuteen ympäristöön, kuten vaikkapa studioon. Oppiminen musiikillisessa ympäristössä mukailee buddhalaista filosofiaa, joka perustuu sykliseen prosessiin länsimaisen lineaarisen ajattelun sijaan. Oppimista ohjaa uusi toiminta, kokemukset ja havainnot, joita seuraa oivallus, uudet ideat ja ajatukset.

Oivalsin myös, että asiakkaani kuvailevat valmennuskokemuksia usein samaan tapaan kuin minäkin kokemuksiani Japanissa: virkistäväksi ja haastavaksi, oivaltavaksi ja elämykselliseksi. Virkistävänä pidetään usein sitä, että samat ihmiset eivät aina puhu, tai ei puhuta aina samoja asioita tai että hiljaisemmatkin osallistuvat toimintaan. Olen iloinen, että ihmiset ovat löytäneet musiikista ratkaisuja, uutta logiikkaa ja iloa aiemmasta kokemuksesta tai taidoista riippumatta. Haastavaksi koetaan usein alun kulttuurishokki, luopuminen sanoista ja tutusta turvallisesta, heittäytyminen luovaan ajatteluun tai tarttuminen musiikillisiin instrumentteihin. Alun hämmentyneisyys kuitenkin liukenee aina ensimmäisten positiivisten elämysten myötä. Kun musiikin tekemiseen pääsee mukaan virkistyminen voi alkaa, havainnot ja ajatuksetkin alkavat muuttua.

Monet kertovat, että musiikillisessa ympäristössä muutostilanteisiin liittyvät jännitteet ja haasteet ikään kuin liukenevat tai saavat ratkaisun muuten yllättävällä tavalla. Musiikilliset kokemukset luovat positiivisuutta, toivoa ja uutta virtaa myös arkityön kehittämiseen. Etäisyyden ottaminen arjen toimintoihin on tärkeää ja kuten aina matkoillakin, uusi toiminta tuo esiin uusia puolia ihmisistä. Lopulta tärkeintä on matka, joka etenee yhdessä tekemällä. Matkan aikana saatamme löytää myös sen oman Ikigain, jos se on arjessa päässyt meiltä katoamaan.


Kirjoittaja Heini Merkkiniemi pitää syksyn Metanoia-konferenssissa työpajan Musiikillisten interventioiden ja työkalujen käyttö organisaatioiden muutostilanteissa