Hermanni Hyytiälä ja Risto Puutio
Ajattele työyhteisöä, jonka jäsenet kertovat tyytymättömyydestään, joka syntyy köyhtyneestä yhteisöllisyydestä ja ohentuneesta johtamisesta. Kun kysyt tarkemmin, kuulet esimerkin yhteisön palaverikäytännöstä, joka on siirretty etäyhteydellä toteutettavaksi. Alussa ihmiset pitivät kameroita päällä mutta vähitellen yksi ja hänen perässään toinen alkoi sulkea kameraansa palaverien ajaksi. Samalla yhteiselle keskustelulle varattu aika alkoi käydä tarpeettomaksi koska vain (samat) harvat käyttivät puheenvuoroja. Yksittäiset valinnat vahvistuivat ja tuottivat seurauksen, jossa kaikki sulkivat kameransa aina yhteen tultaessa. Ajan myötä syntyvä vaikutus oli keskustelun väheneminen. Kun se jatkui, esihenkilötkin alkoivat vetäytyä entisestään työpaikalta ja kontakteista työntekijöihin. Syntyi olosuhde, josta kaikki tuntuivat kärsivän ja jota kaikki omalla toiminnallaan myös ylläpitivät. Tämänkaltaista kehää voidaan kutsua organisaatioilmiöksi.
Organisaatioilmiöt eivät synny tyhjiössä eivätkä palaudu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin. Ne rakentuvat vähitellen organisaation rakenteiden, vuorovaikutuksen, kulttuuristen merkitysten ja ajattelumallien yhteisvaikutuksessa. Juuri siksi ne ovat usein vaikeasti tunnistettavia ja hahmotettavia.
Sama ilmiö näyttäytyy eri toimijoille erilaisena riippuen siitä, mistä positiosta sitä tarkastellaan. Johto saattaa nähdä kasvavat kustannukset ja lisääntyvät poissaolot. Esihenkilöt voivat kokea vastuunoton puutetta ja yhteistyön vaikeuksia. Työntekijät puolestaan kokevat kuormituksen lisääntyvän ja asiakkaat huomaavat palvelun laadun vaihtelun. Jokainen tarkastelee ilmiötä omasta näkökulmastaan käsin ja tekee havaintoja oman kokemuksensa, asemansa ja organisaatiohistorian kautta. Tällöin syntyy helposti tilanne, jossa eri ryhmät puhuvat samasta ilmiöstä, mutta eri kielellä.
Kun ilmiötä tarkastellaan vain yhdestä näkökulmasta, päädytään helposti etsimään syyllisiä tai yksittäisiä ratkaisuja. Organisaation ongelmat näyttäytyvät toisistaan irrallisina asioina: henkilöstö kokee kuormitusta, johto näkee tehokkuushaasteita ja asiakkaat laadun heikkenemistä. Systeeminen kokonaisuus jää tällöin piiloon. Juuri tästä syystä organisaatioilmiöiden tunnistaminen edellyttää moninäkökulmaisuutta ja eri näkökulmien välistä vuoropuhelua.
Organisaatioilmiöt ovat luonteeltaan relationaalisia ja prosessuaalisia. Ne rakentuvat ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja uusiutuvat jatkuvasti. Niitä ei voi ymmärtää tarkastelemalla vain näkyviä seurauksia, kuten sairauspoissaoloja, vaihtuvuutta tai työilmapiirikyselyiden tuloksia. Nämä ovat usein vain merkkejä syvemmällä vaikuttavista systeemisistä tekijöistä.
Hyvä vertaus löytyy luonnosta. Metsäpalo voi saada alkunsa salamoinnista, mutta pelkkä palaneiden puiden raivaaminen ei muuta niitä olosuhteita, jotka mahdollistivat palon syntymisen. Samalla tavalla organisaatioissa näkyvien ongelmien korjaaminen ei yksin riitä, jos ilmiötä ylläpitävät rakenteet ja toimintamallit jäävät ennalleen. Seuraukset toimivat indikaattoreina jostakin syvällisemmästä.
Keskeistä on ymmärtää ilmiöiden kehämäinen dynamiikka. Organisaation olosuhteet ohjaavat toimintaa, toiminta tuottaa seurauksia ja seuraukset alkavat vähitellen muokata uusia olosuhteita. Näin syntyy itseään vahvistavia kehiä. Samalla syntyy myös tasapainottavia kehiä, joissa jonkin asian lisääntyminen alkaa vähentää jotakin toista.
Esimerkiksi tehokkuutta korostavat mittarit voivat lyhyellä aikavälillä parantaa tuloksia ja lisätä suorituskykyä. Samalla ne voivat kuitenkin heikentää työn merkityksellisyyttä, vähentää yhteistyötä ja lisätä työntekijöiden välistä kilpailua. Pitkällä aikavälillä vaikutukset näkyvät luottamuksen heikkenemisenä, kuormituksen kasvuna ja organisaation oppimiskyvyn kaventumisena. Se, mikä alun perin näyttäytyi ratkaisuna, alkaa vähitellen ylläpitää ongelmaa.
Organisaatioilmiöitä ylläpitävät usein myös erilaiset rakenteelliset ja kulttuuriset mekanismit. Palkitsemisjärjestelmät, toiminnan mittarit, epäviralliset käytännöt ja organisaation sisäiset tarinat voivat kaikki vahvistaa tietynlaista toimintaa. Tiedon panttaaminen voi lisätä epäluottamusta, joka puolestaan vahvistaa tiedon panttaamista entisestään. Samalla tavalla työyhteisössä syntynyt kyyninen huumori voi auttaa hetkellisesti selviytymään kuormituksesta, mutta samalla normalisoida haitallisia olosuhteita.
Myös organisaation kulttuurissa elävät kertomukset vaikuttavat siihen, millainen toiminta näyttäytyy hyväksyttävänä tai jopa välttämättömänä. Ajatus siitä, että ”täällä pärjäävät vain kaikkein kovimmat”, voi alkaa ohjata toimintaa tavalla, joka vähentää avun pyytämistä, avoimuutta ja yhteistyötä. Vähitellen syntyy olosuhde, jossa kuormitus ja yksin pärjäämisen vaatimus alkavat tuntua normaalilta.
Organisaatioilmiöihin liittyy myös oppimisen ulottuvuus. Monet toimintatavat ovat joskus syntyneet hyvästä syystä ja olleet aiemmin toimivia. Juuri siksi ne voivat olla sitkeitä, vaikka niiden seuraukset eivät enää palvelisi organisaation perustehtävää. Ihmiset jatkavat toimintaa, joka tuntuu tutulta, turvalliselta tai rationaaliselta siinä ympäristössä, jossa he toimivat. Siksi ilmiöiden muuttaminen ei onnistu vain ohjeistamalla ihmisiä toimimaan toisin.
Tämä näkökulma muuttaa myös käsitystä organisaatioiden kehittämisestä. Olennaista ei ole vain se, mitä organisaatioon pitäisi lisätä, vaan myös se, mitä pitäisi lopettaa. Usein ongelmia pyritään ratkaisemaan uusilla prosesseilla, mittareilla tai hankkeilla, vaikka vaikuttavampi muutos syntyisi ristiriitaisten toimintamallien tai rakenteiden purkamisesta.
Systeemisessä ajattelussa keskeinen kysymys kuuluu: mihin kohtaan kehää kannattaa vaikuttaa? Kaikki interventiot eivät ole yhtä vaikuttavia. Joskus pieni muutos oikeassa kohdassa voi muuttaa koko systeemin toimintaa. Esimerkiksi turvallisemman vuorovaikutuksen rakentaminen voi lisätä avoimuutta, joka puolestaan vahvistaa luottamusta ja yhteistyötä. Haitallisen kehän sijaan alkaa syntyä itseään vahvistava positiivinen kierre.
Interventioiden vaikuttavuus riippuu pitkälti siitä, mihin systeemin osaan ne kohdistuvat. Olosuhteisiin vaikuttaminen muuttaa toiminnan edellytyksiä, kun taas ylläpitävien mekanismien purkaminen voi katkaista haitallisen kierteen kokonaan. Organisaatioiden kehittämisessä olisikin tärkeää tunnistaa paitsi näkyvät ongelmat myös ne tekijät, jotka ylläpitävät niitä huomaamatta.
Organisaatioiden kehittämisessä tämä tarkoittaa siirtymistä yksilöiden arvioinnista myös olosuhteiden tarkasteluun. Ihmiset toimivat yleensä varsin loogisesti suhteessa niihin rakenteisiin, odotuksiin ja kulttuureihin, joissa he työskentelevät. Jos olosuhteet ohjaavat vetäytymiseen, varovaisuuteen tai keskinäiseen kilpailuun, yksilöiden syyllistäminen ei muuta kokonaisuutta.
Kestävät muutokset syntyvät vasta silloin, kun organisaatio kykenee tunnistamaan ja muuttamaan niitä systeemisiä kehiä, jotka ylläpitävät ongelmia – tai parhaimmillaan vahvistavat yhteisön toimivuutta, oppimista ja luottamusta. Juuri tässä piilee systeemisen ajattelun merkitys: se auttaa näkemään yksittäisten tapahtumien taakse ja ymmärtämään, millaisissa olosuhteissa organisaation arki todellisuudessa rakentuu.
Näihin kysymyksiin syvennytään ensi syksynä toteutuvassa Ota haltuun organisaatioilmiöt -koulutuksessa. Koulutuksessa organisaatioilmiöitä tarkastellaan yksilönäkökulman sijaan systeemien ominaisuuksina ja niihin muodostuvina toimintakehinä. Osallistujat saavat käyttöönsä ilmiöitä jäsentävän työkalun, jonka avulla he voivat jäsentää omien asiakkaiden toiminnassa näkyviä ilmiötä ja auttaa heitä toimimaan taitavasti.
