Organisaatiossa ihmiset huomaavat helposti, että kaikki eivät elä yhtä ja samaa aikaa vaan on useita rinnakkaisia aikatiloja. Mutta huomaammeko, miten aikatilat rajaavat ajattelua, päätöksiä ja toimintaa?
Organisaatio elää keskellä toimintaedellytysten luomaa muutostarvetta. Asiakastilanteen ja resurssien muutoksiin on reagoitava. Talousjohtaja puhuu palaverissa muutoksesta kvartaalissa: päätöksiä pitäisi saada tehtyä ennen kuin luvut lukitaan. Kehittämispäällikkö puhuu kypsymisestä: tiimit ovat vasta pääsemässä sisään uuteen toimintatapaan, ja jos toiminnan suuntaa käännetään nyt, ei ehditä oppia ja edellinen muutoskierros valuu hukkaan. Palvelupäällikkö sanoo, että toimintaprosessin muutos pitäisi tehdä heti, ainakin tällä viikolla, koska asiakas on juuri nyt valmis kuulemaan, miten organisaatio reagoi uuteen tilanteeseen.
Kaikki kolme puhuvat toiminnasta ja ajasta. Kukaan ei kuitenkaan puhu samasta ajasta.
Päätöstä ei synny. Jälkikäteen se selitetään henkilökemialla tai sillä, ettei asiaa ollut valmisteltu riittävästi. Kumpikaan selitys ei oikein osu. Kolme ihmistä katsoi samaa kehittymisen kysymystä kolmesta eri aikatilasta, eikä huoneessa ollut kieltä, jolla sen olisi voinut sanoa ääneen.
Viisi rinnakkaista aikatilaa
Organisaation aika ei ole yksi virta vaan useita rinnakkaisia aikatiloja. Ne eivät ainoastaan rytmitä työtä. Ne määrittävät sen, mitä ihmiset ylipäätään havaitsevat, pitävät tärkeänä ja mikä tuntuu kiireelliseltä.
Osa ihmisistä keskittyy elämään kellonaikaa. Se on lineaarista ja mitattavaa, helposti osiin pilkottavissa. Se tuottaa informaatiota poikkeamina suhteessa mittoihin: budjetti vastaan toteuma, deadline, palvelutaso. Kehittämisajattelusta tulee reaktiivista. Keskitytään siihen, mitä nyt tapahtuu suhteessa tavoitteeseen.
Jotkut ihmisistä havainnoivat tapahtuma-aikaa, joka näkee muutoksen kynnyksiä. Merkittäviä hetkiä, joissa muutos näyttäytyy käännekohtana: asiakas aktivoituu, riski realisoituu, käyttäytyminen kääntyy. Tässä ajassa ei kysytä paljonko vaan onko jotain oikeasti muuttunut.
Kolmatta rinnakkaista aikaa voi kutsua nimellä hidas aika. Se on kertymäaikaa, ja sille organisaatiot sokeutuvat helposti. Luottamus, osaaminen, tekninen velka ja uupumus muuttuvat hitaasti; ne rakentuvat ja kertyvät piilossa ennen kuin saavat selkeän ja havaittavan muodon. Nopeat mittarit voivat näyttää vihreää juuri silloin, kun hidas muuttuja on kriittisesti heikentynyt.
Neljättä aikaa, joka palavereissa usein elää, kuvaa sana rytmiaika. Siihen kuuluvat sprintit, kvartaalit ja vuosikellot, jotka tuottavat vertailtavuutta ja omaa kieltä vahvistavia palautesilmukoita. Tämä voi myös vääristää tilannekuvaa palavereissa: organisaatio alkaa optimoida mittaushetkeä eikä vaikutusmekanismia.
Keskusteluja palaverissa voi myös ohjata roadmap-aika, joka on etenemistä suhteessa suunnitelmaan. Se koordinoi eri toimijoita hyvin, mutta tuottaa helposti harhan lineaarisuudesta ja hallittavuudesta. Kompleksisessa ympäristössä merkittävin signaali tulee usein suunnitelman ulkopuolelta.
Nämä aikakäsitykset eivät ole vaihtoehtoja, joista valitaan yksi. Ne elävät samanaikaisesti organisaatiossa, mutta eivät tule helposti ajatelluksi samassa palaverissa.
Erimielisyys, joka ei ole erimielisyyttä
Tästä seuraa jotain, mikä voi selittää yllättävän suuren osan organisaatioiden sitkeistä palaverijumeista.
Kun kaksi ryhmää kiistelee ratkaisusta, oletamme helposti, että he ovat eri mieltä samasta asiasta. Usein kyse ei kuitenkaan ole siitä. He havaitsevat eri asioita informaationa. Yhdelle vaikuttava informaatio on ero viikkoluvun pudotuksessa. Toiselle se on laadun kynnyksen alitus. Kolmannelle työntekijöiden vaihtuvuusriskin hiljainen kertymä.
Kokoushuoneessa ei siis ollut kolmea eri mielipidettä. Siellä oli kolme eri aikaa.
Tämä on moniaikaisuuden ydin, ja se kuvaa rakenteellista kitkaa organisaatiossa. Siinä ei elä asennekysymys tai puutteellinen viestintä. Yhteinen näkemys ei synny vain argumentoimalla paremmin, koska osapuolet katsovat eri aikatiloista.
Informaatio on ero, joka tekee eron
Gregory Batesonin määritelmä siirtää huomion pois tiedon määrästä kohti sen vaikutuksellisuutta. Havainto on informaatiota vasta silloin, kun se muuttaa jonkun ymmärrystä ja toimintaa. Ero syntyy aina suhteessa kontekstiin ja siihen järjestelmään, jossa se esitetään.
Tämä selittää, miksi hidas aika jää niin sitkeästi näkymättömäksi. Sitä ei jätetä huomiotta siksi, että tieto puuttuisi — useimmiten joku talossa tietää. Este on rakenteellinen: mittarit, kokousrytmi ja raportointi tekevät kelloajan havainnoista virallisia ja hitaan ajan havainnoista mutu-tuntumaa. Jos hidas aika ei mahdu mihinkään foorumiin, se on estetty tulemasta vaikuttavaksi eroksi.
Siksi raportit voivat vihertyä samalla kun mikään ei oikeasti muutu. Tieto oli olemassa. Se ei vain päässyt sellaiseen muotoon, jossa se olisi tehnyt eron.
Kehittyminen ei tapahdu tasapainossa
Nobelistit Ilya Prigoginen perushavainto kompleksuudesta on, että kehittyminen tapahtuu kaukana tasapainosta. Tasapainoinen järjestelmä on vakaa mutta kehityksen näkökulmasta pysähtynyt.
Kelloaika ja roadmap-aika ovat rakenteeltaan tasapainohakuisia: ne mittaavat poikkeamia ja ohjaavat korjaamaan ne. Kelloaikavaltaisessa organisaatiossa suuri osa energiasta kuluu tasapainon ylläpitämiseen, ja juuri se estää sitä, mitä kehittyminen vaatisi. Vakaus voi siis olla myös merkki jähmettymisestä. Kysymys kuuluu, onko vakaus elävää vai kuollutta.
Hidas aika on matkaa kohti käännettä. Luottamuksen rapautuminen tai osaamisen hiljainen heikkeneminen on järjestelmän liikettä kauemmas tasapainosta. Tapahtuma-aika taas on käännekohtien aikaa: hetkiä, joissa pienikin häiriö voi viedä järjestelmän uuteen tilaan ja joissa uusi toimintatapa joko tarttuu tai ei. Prigoginelle käännekohta, bifurkaatiopiste ei ole kriisi vaan mahdollisuuden rakenne.
Tästä seuraa kehittäjälle epämukava johtopäätös. Tuottava interventio ei tuo järjestystä epäjärjestykseen. Järjestys ei ole etukäteen tiedossa. Interventio tuo sopivan häiriön sopivaan aikaan ja joka luo ne olosuhteet, joissa organisaatio voi itse löytää seuraavan toimivan muotonsa.
Moniaikainen organisaatio
Moniaikaisuuden opetus ei ole se, että jokin aikatila olisi oikeampi kuin muut. Kelloaikaa tarvitaan, suunnitelmia tarvitaan. Ongelma syntyy silloin, kun yksi tai kaksi aikatila ovat ne ainoat joista on huoneessa lupa puhua.
Moniaikaisuus on taito pitää useampi aika läsnä yhtä aikaa, antaa niille sanat jotka saa sanoa ääneen. Käytännössä se voi tarkoittaa yksinkertaisempia tekoja kuin miltä kuulostaa. Se voi olla vain kolme kysymystä päätöksen äärellä:
– Millä aikatasolla tätä asiaa nyt katsotaan — ja mikä aika ei ole edustettuna?
– Mikä olisi se merkki, jonka nähdessämme sanoisimme, että tila on oikeasti muuttunut?
– Mihin suuntaan hitaat kertymät kulkevat samalla kun mittarit näyttävät tätä?
Ajan moninaisuuden äärellä kehittäjän tai konsultin on hyvä muistaa, ettei hän katso organisaatiota ulkopuolelta vaan on aina osa sen systeemiä. Jos hän on itse vahvasti viritetty johonkin aikaan, voi hän huomaamatta yksipuolistaa aikatasoja.
