Artikkelit

Öljyn muotoilema elämä

Helena Ihala 4.9.2018

Kansainvälisten selvitysten ja sopimusten  perusteella ilmastonmuutoksen seurauksiin varautuminen ja niiden hillitseminen eivät voi odottaa (esim. Pariisin v:n 2015 ilmastosopimus, YK:n Agenda 2030). On kysymys kiireellisen ensihoidon tarpeesta, ambulanssitermein kiireellisyysluokasta Aarne tai vähintään Bertta. Niissä molemmissa potilaan peruselintoiminnoissa on häiriö, joka ilman tehokasta hoitoa voi johtaa hengenvaaraan. Tiedeyhteisön laaja yksimielisyys toimien tarpeellisuudesta ja kiireellisyydestä ei ole riittävästi johtanut ilmastonmuutosta koskevan tutkimustiedon soveltamiseen käytännössä. Valot eivät vilku, pillit eivät soi, vaikka Aarnet ja Bertat ajetaan aina hälytysajoina.

Valtioneuvoston tulevaisuusselonteon mukaan Suomen tulevaisuuden suurin haaste on työelämän muuttumisessa, työn murroksessa (2017, selonteon 1. osa). Näiden muutosten ennakoidaan olevan mittakaavaltaan historiallisia ja jopa koko yhteiskuntaa uudelleen muotoilevia. BIOS-tutkimusyksikön tutkijat ovat selontekoa kommentoidessaan nimenneet työn murroksen yhdeksi merkittävimmäksi tekijäksi työelämän välttämättömän sopeuttamisen ympäristön reunaehtoihin. Tämä suurin työelämää koskeva murros on kuitenkin tulevaisuusselonteossa jäänyt lähes täysin huomiotta. Se on myös murrostekijöistä kiireellisin, jos ilmastonmuutoksesta käytettävissä oleva tieto otetaan vakavasti.

Fossiilienergialla ja sen varaan rakentuneella työelämällä on keskeinen rooli ilmaston ja koko maapallojärjestelmän muutoksessa. (80 % energian tuotannosta pohjautuu fossiilisiin polttoaineisiin). Moderni kulttuurimme perustuu niin keskeisesti fossiilienergian helpolle saatavuudelle, että sen olemassaolo on ehtinyt hävitä tietoisuudestamme. Öljy on muotoillut huomaamatta työelämämme. Olemme oppineet ajattelmaan energiaa sen kykynä tehdä työtä. Fossiilienergiassa tämä kyky on suurimmillaan, sen teholle on vaikea löytää vastinetta. Tämän anteliaan energian ja jatkuvan talouskasvun liitto noin 150 vuoden ajalta on tehnyt meistä syvästi fossiiliriippuvaisia, eikä meidän ole helppo hyväksyä, mitä kaikkea väistämätön irrottautuminen tästä riippuvuudesta tulee merkitsemään. Ympäristöahdistuksesta kirjoittanut Panu Pihkala pitää ilmastonmuutokseen liittyviä ristiriitaisia, aina lapsen varhaiseen kehityspsykologiaan ulottuvia tunteita yhtenä syynä siihen, että emme toimi olemassaolevien tosiasioiden pohjalta. Hän myös pitää näiden tunteiden käsittelyä edellytyksenä sille, että voimme muuttaa käyttäytymistämme lamaantumisen tai välinpitämättömyyden sijaan. (Päin helvettiä? Ympäristöahdistus ja toivo, 2017). Tunteet ovat energian muoto.

Ilmastonmuutoksen ratkaisuista käyty keskustelu on painottunut teknologisiin innovaatioihin ja keinoälyyn. Keinoäly on kykyä ratkaista ongelmia, tietoisuus on myös kykyä tuntea ja asettua toisten nahkoihin. Koska ilmastonmuutos jo nyt tuottaa kärsimystä toisille enemmän kuin toisille, tarvitsemme tätä eläytymiskykyä kipeämmin kuin koskaan. Tietoa ihmisen ympäristövaikutuksista meillä on ollut käytössämme pitkään. Klassisessa tragediassa hamartia, kohtalokas erehdys, ei johdu tiedon vaan tiedostamisen puutteesta. Fossiilisokeutemme ymmärtäminen edellyttää myös tietoisuutta irrationaalisesta puolestamme. Järkevän kuluttajan -hypoteesi on osoittautunut pitämättömäksi. Vallitsevat talouden teoriat eivät huomioi ihmisen epärationaalisuutta, eivätkä ne myöskään ota huomioon luonnonvarojen rajallisuutta. Ne ovat syntyneet yltäkylläisyyden aikana.

Ilmastonmuutoksessa ruumiillistuu se, mitä tiedämme kompleksisten järjestelmien toiminnasta ja viheliäisten ongelmien ratkomisen vaikeudesta. Kompleksisessa systeemissä on vaikea ennakoida toimenpiteiden vaikutuksia, ne jäävät tästä hetkestä käsin aina jossain määrin tuntemattomiksi. Itse toimenpiteestäkään emme voi varmuudella tietää, onko se oikea toimi. Tämä on elämän luonne, ja sen vähemmästä ei ilmastonmuutoksessa ole kysymys. Tuntemattoman edessä elämää koossapitävät merkitysrakenteet joutuvat turbulenssiin. Ilmaston lämmetessä ja meren noustessa aktivoituu myös tiedostamaton myyttien ja symbolien taso. Edistyksen myytin arviointi, purkaminen tai uudella tavalla kertominen vaikuttaa ympäristökriisissä vääjäämättömältä. Ja sen vastaparikaan, apocalypsis, ei ole enää entisensä. Maailmanloppu on kyllä aina tehnyt tuloaan myyteissä ja uskonnoissa, ihmisen ulkopuolelta. Nyt se näyttää olevan mahdollinen ihmisen itsensä toimesta.

Aikakauttamme on alettu kutsua antroposeeniksi, ihmisen aikakaudeksi. Siinä ihmisestä on tullut maapalloa pysyvästi muuttanut geologinen voima, joka vertautuu muihin suuriin luonnonvoimiin. Antroposeenikertomuksesta näyttää tulleen uusi Suuri Kertomus aikana, jolloin suurten tarinoiden jo moneen kertaan on julistettu kuolleen. Tuon kertomuksen määrittelystä kiistellään, mutta se on tullut jäädäkseen; luonnontieteistä se on levinnyt yhteiskuntatieteisiin, taidekentälle ja julkiseen keskusteluun. Tarinat ovat merkitysenergiaa. Niissä on voimaa ja vaaraa.

Tiedetään, että kertomuksen muuttuessa neuronit alkavat aivoissamme kytkeytyä uudella tavalla. Se, miten antroposeeniä kerromme, muokkaa sitä ja tulevaisuuttamme. Uhkakuvien välttämättömän kohtaamisen lisäksi mahdollisuuksia ja vaihtoehtoisia kehityspolkuja simuloiva kertominen ovat tapoja suunnistaa tuntemattomaan tulevaisuuteen. On kerrottava monin tavoin. Vain siten sellainen, mitä emme vielä pysty näkemään, voi tulla näkyväksi. Ettemme katso pois, jos hyvä yllättää meidät.

Helena Ihala

Dramaturgi, työnohjaaja (STOry)


VAIKUTUS TUNTEMATON -seminaari 21.9. ilmastonmuutoksesta luotaa työn, energian ja ympäristön keskinäisiä suhteita rohkeasti ja realistisesti, tulevaisuuteen suunnaten. Mukana tutkijoita, taiteilijoita ja muutostyötä omassa työssään toteuttavia asiantuntijoita

Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Pauli Kallio ja Risto Puutio 2.7.2018

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksutut mielen mallit ovat niin juurtuneita arkeen, että niiden tunnistaminen saati uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.

Staattinen hahmotus organisaatiosta on syytä vaihtaa dynaamiseen

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Johtamisihanteet ja organisaation tarkoitus tulisi arvioida uudelleen

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää.

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Näitä uuden organisoitumisen ja johtamisen ydinkysymyksiä pohditaan myös Metanoia-konferenssissa syyskuussa 2018. Lue lisää konferenssista tästä.


Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio(at)uef.fi, risto.puutio(at)metanoiainstituutti.fi

Ketteryys vaatii malttia

Atso Juote 11.4.2018

Me elämme malttamattomuuden aikaa. Yhteiskunta korostaa kilpailua, vertailua ja niiden myötä nopeutta. Maailma ympärillämme näyttää – perustellustikin – jatkuvasti muuttuvan. Säilyäksemme meidän täytyy jatkuvasti reagoida muutoksiin. Meitä ohjaa paine ratkaista asioita ja toimia nopeasti. Ketteryys on aikamme voimasana. Etymologisessa sanakirjassa ketteryys viittaa kyvykkyyteen ja kykyyn saattaa liikkeeseen, pitää liikkeessä ja houkutella uutta esiin.

Nopeassa maailmassa vallitseva hektisyys ei oikein anna tilaa harkinnalle. Pyrkimys nopeuteen vaatii yksinkertaistamaan monimutkaisiakin asioita. Moninäkökulmaisuuden aiheuttama sekavuus on päätöksentekijöille ahdistavaa. Aikaa menee vatulointiin. Puolivalmiiden ajatusten äärellä on tukalaa ja uhkaavaakin. On vaikea sietää sitä, että aito hallinnan tunne syntyy suhteellisen pitkän ajan ja vaivan kautta.

Maltti viittaa kykyyn harkita. Muita määreitä  ovat itsekuri, kohtuullisuus, kirkkaus ja hienotunteisuus. Siihen liittyy kyky ja halu pohtia sekä punnita. Harkinta toimii työtapana parhaimmillaan, kun näkökulmien ja asioiden moninaisuus auttaa löytämään parempaa ymmärrystä koko systeemin toiminnasta. Ennakko-oletukset muuttuvat ja löytyy kokonaan uusia lähestymistapoja. Harkinta voi myös auttaa löytämään nöyryyttä tyytyä vallitsevaan keskeneräisyyteen silloin, kun ei ole viisasta toimia pakonomaisesti.

Maltti ja ketteryys eivät ole vastakkaisia käsitteitä. Pikemminkin ne ovat dialogisessa suhteessa. Maltti tuottaa periaatteita, joiden varassa voi tehdä nopeita kokeiluja ja avauksia. Ketteryys puolestaan tuottaa maltille lisää aineksia, joiden kautta ymmärtää oman olemassaolon ehtoja ja tapaa olla olemassa. Ketteryys ilman maltin tuomaa ymmärrystä johtaa kaoottisiin ja yhteen sovittamattomiin ratkaisuihin. Maltti ilman nopeutta jähmettää paikalleen. Tasapaino löytyy maltin ja ketteryyden vuoropuhelusta.

Muuttuminen on identiteettityötä

Atso Juote 1.12.2017

Kuulen jatkuvasti puhetta muutoksen johtamisesta. Puhe muuttumisen johtamisesta loistaa poissaolollaan.

Minulle muutoksen johtaminen tarkoittaa useimmiten rakenteiden järjestelyä. Ihmisten omille harteille jää sopeutuminen uusiin puitteisiin. Sopeutumisen herättämää ahdistusta johtajat kutsuvat muutosvastarinnaksi. Prosessista on teoreettisia malleja, joiden ydinviesti on, paljonko sopeutumiseen ja roolien uudelleen löytämiseen kuluu aikaa. Kirjallisuuden mukaan lähes 70% tällaisista muutosprosesseista epäonnistuu. Lisäksi niissä hukataan valtavasti voimavaroja.

Muutos on suurelta osin ihmisten muuttumista. Muutoksessa suhteemme toisiimme, asiakkaisiin ja yhteistyökumppaneihin muuttuu. Jokainen uusi suhde on luotava tyhjästä ja olemassa olevatkin on määriteltävä uudestaan. Suhteiden muuttuessa mekin muutumme. Muuttuminen on pohjimmiltaan identiteettityötä.

Yksi tapa hahmottaa muutosta on nähdä se tarinana. Ihmiset jäsentävät olemassa oloaan kertomuksina. Eheä, rikas ja arjessa kiinni oleva tarina on hyvä indikaattori toimivalle työyhteisölle. Kyyninen, hahmoton, abstrakti kertomus taas heijastelee työyhteisön ja työn epämääräisyyttä.

Suhteemme tulossa olevaan muotoutuu siinä kertomuksessa jota kerromme itsestämme, toisistamme ja asemastamme maailmassa.

Hyvässä muutostarinassa pitäisi olla vastaus ainakin viiteen kysymykseen:

  1. Millaiseksi on suhteemme yhteiskuntaan on tulossa, miten olemme sille arvokkaita?
  2. Millaiseksi suhteemme asiakkaisiin on muotoutumassa, miksi olemme heille tärkeitä?
  3. Millaiseksi olemme tulossa työryhmänä?
  4. Millaiseksi yritykseksi tai työyhteisöksi olemme kehittymässä?
  5. Millaiseksi minä olen tulossa tässä työssä ja yhteisössä?

Sanomattakin on selvää, että vastausten pitäisi olla sävyltään myönteisiä, arvoa ja merkityksiä korostavia.

Muutostarina on kertomus oppimisesta ja kehittymisestä. Se tapahtuu sekä henkilökohtaisella että yhteisöllisellä tasolla.


Aiheesta lisää Metanoian konferenssissa Yhteisöt uutta luomassa – työkaluja kompleksisiin yhteistyösuhteisiin.

Organisaation resilienssi syntyy vuoropuhelussa

Jukka-Pekka Heikkilä (Metanoia) ja Heli Talja (VTT)

Elämme ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä, jossa organisaatioiden muuttuvuus on pysyvä olotila. Jatkuvan muuttumisen johtamisen haastetta voi lähestyä resilienssin eli muutosjoustavuuden näkökulmasta.

Suomalaisten organisaatioiden muutoskykyä tutkittiin VTT:n ja TTL:n tutkimushankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas). Tutkimuksen tulosten eräs ydinviesti oli, että elinvoimaisten muutosten edistämiseksi on hyödyllistä uudelleen suunnata johtamisen fokusta. Suunta kannattaa ohjata pois sovittujen toimintarakenteiden jatkuvasta muuttamisesta kohti vuorovaikutuksessa tapahtuvaa organisaation jäsentymistä. Organisaation muutosjoustavuuden eli resilienssin rakentumisen edellytyksiä ohjaa ihmisten ja yhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kyse on vuorovaikutuksesta, jossa ihmiset organisaatioiden sisällä hahmottavat, mikä on hyödyllistä ja tärkeää virallisista rakenteista riippumattakin.
Organisaation resilienssin luominen kiteytyi tutkijoilla seuraaviin kolmeen väittämään:

  • Organisaation muuttumisen ja ketteryyden perustana on oppiminen ja yhteiskehittely toimijoiden välillä.
  • Kyky hyödyntää organisaationa kompleksisuuden synnyttämiä jännitteitä ja elää niiden kanssa on muutoskykyisen organisaation tunnusmerkkejä.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on usein tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon yksinkertaistettua selkeyttä).

Kyky elää organisaationa muuttuen ei ole vain ympäristön ja oman muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä, vaan kykyä jopa hyödyntää ennakoimattomuutta ja toimintaympäristön turbulenssia energian lähteenä omassa muuttumisessa. Organisaation resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ja erityisesti vuorovaikutukseen ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Siksi siihen voidaan vaikuttaa kehittämällä parempia olosuhteita yhteisölliselle ajattelulle ja toiminnalle.

Konemetafora muutosjoustavuuden esteenä

Monia organisaatioita kuvaa kuitenkin yhä ajatus että luodaan johtamisella pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä, joita toistetaan ja valvotaan eri tasoilla. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisina koneita, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai – ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä – rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.
Juuttumista tähän konemetaforaan voi pitää yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin ja muutosjoustavuuden esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisen myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopii paremmin ajattelutavat, joissa tulee esiin tämä jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen.

Kompleksisuusajattelu ja vuoropuhelu vaihtoehtona

Irroittautuminen koneajattelusta edellyttää vaihtoehtoisia ajattelutapoja organisaatioiden luonteesta ja kehittymisestä. Kompleksisuusajatteluun perustuva näkemys organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS) on tarjoaa innostavan vaihtoehdon nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä. Sen avulla voi ymmärtää, miten erilaisten toimijoiden – yksilöiden ja ryhmien – vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa organisaatioita kaiken aikaa. Vuorovaikutus kehittää organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä syntyy jatkuvasti uusia ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vanhoilla rakenteilla ei kyetä vastaamaan ja siksi muutosjoustavuuden ylläpitämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksessa paikallisesti luotava uusia vastauksia. Organisaatioiden täytyy elää dialogissa, jossa toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa yhteisöllistä kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Muodollisten rakenteiden sijaan organisaatioissa kannattaa keskittyä enemmän valmiuksiin neuvotella ja uudelleen sopia tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.
Resilienssiä, muutosjoustavuutta syntyy, kun organisaation jäsenet osallistuvat monipuolisesti neuvotteluun ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaksi säätelemiseksi. Osallistuminen muovaa ja kehittää kollektiivista omien työroolien ja tekemisten uudelleen ajattelua.

Dialogin ylläpito on johtamista

Monipuolinen vuoropuhelu tarvitsee tukea, dialogin malleja, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti, että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä, vaan on kysyttävä, miten muovaamme organisaatiota ja miten organisaatio muovaa meitä. Millainen organisaatio meistä on tulossa kommunikointimme seurauksena?

Moniäänisyys ja tutkiva, jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jolla ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia. Muutosjoustavuutta voi rutiinien sijaan synnyttää luomalla organisaatioon totutusta poikkeavaa keskustelua, esimerkiksi luomalla vuorovaikutusta uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli. Dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken muuttaa näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimia toisin.

Kompleksisuusajattelu korostaa että ”Oikeaa” ratkaisua organisaation muutoksiin ei voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteiden pohdintaan. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta.

Näitä muutoksen teemoja tutkitaan myös syksyn Metanoia-konferenssissa, jossa mm. Juha Lindell käsittelee muutosjohtamisen pirullisia haasteita eli poikkeuksellisen haastavista ongelmia.

Osa kirjoituksesta on julkaistu aiemmin osana Tekesin blogia.

”Pari is place with magic…” – Organisaatiokulttuuri ja taide 4.-7.5.2017

Atso Juote

Sienan tuntumassa Toscanassa Parin kylä lepää kukkulan laella. Ympäröivät rinteet ovat metsien, oliivilehtojen ja viinitarhojen peittämiä.

Tapaamani hollantilainen totesi, että heti päätyään parkkipaikalta kylän kapeille kujille ajatelleensa: ”Tämä on se paikka.”

Pari Centterin juuret ovat Lontoon keväässä 1999. David Peat kutsui tuolloin koolle seminaarin pohtimaan taiteen ja tieteen suhdetta. Seminaarin siemenistä syntyi myöhemmin Pari Center, sittemmin Pari Networks edistämään tieteen, uskonnon ja taiteen vuoropuhelua. Sellaisena se on tuottanut mm. komleksisuusajatteluun tärkeän panoksensa.

Organisaatiokulttuuri on monia asioita ja ilmiöitä itseensä kätkevä käsite. Sille näyttää olevan luonteenominaista mahdollisuus nähdä se pinnallisena, mutta myös kätkeytyvänä.

Minulle organisaatiokulttuuri ja taide -seminaarin keskeinen anti liittyi pohdintaan toisin näkemisestä ja vaikuttumisesta.

Johtajien puheessa johdetaan yleensä muutosta. Muuttuminen jää johtamatta. Oppimisen kannalta keskeistä on vaikuttua toisista ja uudesta. Vaikuttumisen ja oppimisen mahdollistavat siirtymätilat. Irrottautuminen, erillään olo ja paluu vaikuttuneena muuttuneena uuteen asemaan. Muuttumisen johtaminen on  näin ajatellen liminaalitilojen ja vaikuttumisen edellytysten luomista.

Organisaatioajattelussa  meitä näytti kiehtovan organisaation kuvaaminen elävänä ja jatkuvasti liikkeellä olevana. Rakenteelliset, paikalleen pysähtyneet ja yhteen ulottuvuuteen keskittyneet organisaation määritelmät eivät meille oikein vastanneet käsitystämme siitä, mitä organisaatiot todella ovat.

Organisaatio on jatkuvaa neuvottelua muuttuvissa olosuhteissa. Neuvottelut koskevat esimerkiksi tekemisiämme, tavoitteitamme, yhteisön rajoja, kulttuurisia tapojamme, liittymistä ja eroamista, yhteisön olemassaoloa, vuorovaikutusta, turvallisuutta, innostusta ja palkkioita. Neuvottelu ei poista toiminnan kohteen – tarkoituksen – suurta osuutta siinä, mitä neuvottelussa tapahtuu. Pelkistetyimmillään organisaatiosysteemi on energian virtausta. Mitä enemmän, sen parempi?

Kanadalainen Pari Networkin vieras kuvasi omaa taiteilijuuttaan toteamalla: Taide ei ole pelkästään todellisuuden reflektointia. Teos nousee ja kehkeytyy taiteilijassa. Ja taiteilijasta. Lopputuloksessa on jotain taiteilijalle olennaista.  Jäin miettimään ajatusta konsultin kannalta. Olenko peili vai luommeko yhdessä uutta todellisuutta?

Taiteella on kyky nähdä asiat toisin ja taiteen avulla organisaatiosta tulee esiin jotain uutta. Useimmat organisaatiot hyötyisivät itsensä näkemisestä uudella tavalla.

Pari Networks yllätti minut tarjoamalla uuden tavan organisoitua seminaarissa. Verkoston voimanaiset Eleonor ja Genny kutsuivat meidät liittymään kyläläisten arkeen ja muiden vieraiden kokemuksiin. Emme olleet pelkästään majoittumassa kylään, ostamassa palveluita ja sulkeutumista omaan työhömme. Meidän toivottiin olevan elävä osa kylän elämää ja vaikuttuvamme siitä sekä tarjoavamme vaikuttumisen mahdollisuuksia muille. Söimme illallista yhdessä kyläläisten ja muiden vieraiden kanssa. Kävimme aamiaiselle paikallisella maatilalla. Järjestimme extempore taidenäyttelyn. Edellä olevassa tekstissä on muutama esimerkki satunnaisten kohtaamisten annista.

Kiitoksia Pari Networksille, Eleonoralle ja Gennylle, kyläläisille ja vieraille sekä meille, jotka osallistuimme seminaariin. Poikkeuksellisen intensiivinen ja ajatuksia virittävä kokemus.

Terveisiä Parista

Atso Juote

Kuvat Maria Puutio ja Atso Juote 2017.

Ps. Seuraavan kerran pohdimme organisaation olemusta kesäkuussa Tavistock-seminaarissa Järvenpäässä.

Alussa on loppu ja lopussa alku

Rauno Lehtonen

Olen parhaillaan elämässäni keskenään tangeeraavien suuntien leikkauspisteessä. Jotain merkittävää on loppumassa ja jotain vieläkin merkittävämpää on alkamassa. Lopettelen vähitellen 40 vuotta kestänyttä työuraani ja ihastelen uuden elämän alkuja tyttäreni ja miniäni masuissa. Minusta on kohta tulossa eläkeläinen ja samaan aikaan elämäni ensimmäistä kertaa isoisä. Oma vanheneminen ja uuden elämän vastaanottaminen tässä kevään huikaisevassa valossa paljastaa vahvoja tunteita, suruntäyteistä luopumista ja pakahduttavaa onnentunnetta.

Muutos on kehityksen jatkumon pysyvä tila. Alussa on aina mukana lopun siemenet. Tämä on kliseemäisesti todettava yhä uudelleen ja uudelleen. Asetun tähän muutoksen tilaan aina enemmän tai vähemmän tietoisesti. Nyt ainakin, on myönnettävä, jännittää ja se tuntuu mielessä ja kehossa.

Työssäni konsulttina, työnohjaajana, psykoterapeuttina olen neljän vuosikymmenen ajan aloittanut, työstänyt ja lopettanut ties miten paljon erilaisia prosesseja. Olen kokenut monenlaisia, nautinnollisia ja haastavia tilanteita vuorovaikutuksen pyörteissä. Kun teimme ja keskustelimme näin ja näin, vuorovaikutuksen molemminpuolisuus tuotti merkittävää tyydytystä.

Kirjoitan tästä siksi, että nopeassa tempossa muuttuvan maailman keskellä saattaa jäädä huomiotta läsnä olevan hetken synnyttämä anti molemmille osapuolille. Olemme yhtä aikaa aloittamassa yhteistä työprosessia ja tietoisuuden jossain kolkassa tunnemme myös sen määräaikaisuuden ja loppumisen. Jotain alkaa ja päättyy koko ajan. Ajattelen, että ehkä jotain merkittävää saattaa unohtua tai jäädä huomiotta, hyödyntämättä. Kysynkin, miten pitää loppumista osana alkuja ja luoda sillä tavalla kokonaisia tarinoita. Alun innostus, jännitys ja lupauksien viriämisen hyvä olo pitää mukanaan myös lopettamisen tuskaa, surua ja niiden kanssa samanaikaisesti myös tehdyn työn nautintoa. Olisiko tätä tapahtumien päällekkäisyyttä hyvä ottaa huomioon mm. konsultaatioprosessien kokonaisuuksia huomioitaessa? Tai vielä tarkemmin; tulevan Tavistock-seminaarin toteutuksessa, aloitamme ja toteutamme vahvasti tunteita ja ajatuksia herättaviä alkuja ja niistä syntyviä prosesseja sekä tämän kirjoituksen kannalta tärkeintä; lopetamme ja suljemme tapahtuman osioita, vaikka kukin omassa elämässään jatkaa kokemusten rikastuttamana omaa toimintaansa.

Aloittamisen ja lopettamisen, avaamisen ja sulkemisen ketjussa kuljemme monella tasolla toimijoina; kokonaisina ihmisinä, persoonina, kehoina ja niiden muodostamina kokonaisuuksina.  Voimme virittää itseämme tutkimaan kaikkia näitä tasoja. Erityisen tärkeänä pidän oman kehon kuuntelua. Kehossa on tämä hetki ja historiamme. Keho reagoi kaikkiin tapahtumiin ensimmäisenä. Sitä kuuntelemalla voimme saada esiymmärrystä tapahtumiin, jossa olemme. Kuunteleminen voi olla hämmentävää, koska se mitä kuulemme ei sisällä sanoja tai tarkkoja kuvauksia ainoastaan tunnelmia, virityksiä ja aihioita. Meidän on vain mahdollista tehdä näistä huomioita ja kuunnella mitä kaikkea meissä niiden pohjalta viriää.

Ammatillinen työni jatkuu, mutta toivottavasti vielä enemmän elämälle läsnä olevana ja kiitollisena sen monimuotoisuudesta ja arvoituksellisuudesta kuin aikaisemmin.

Kesäkuun alussa Tavistock—seminaarissa tutkimme vallan, lojaalisuuden sekä tunteiden keskinäisiä suhteita ja vaikutuskulkuja. Nähdään pian.

Rauno Lehtonen, psykoterapeutti, organisaatiokonsultti FINOD, työnohjaaja STOry

Kintsugi, säröjen ja häiriöiden kultainen raja

Jukka-Pekka Heikkilä ja Marianne Tensing 27.7.2016

Kintsugi on 1500-luvulta lähtöisin olevaa japanilaista filosofiaa ja taidetta, jossa ”kultaiset puusepät” luovat rikkinäisille keraamisille astioille uuden arvokkaan elämän liittämällä palaset yhteen kullalla, hopealla tai muulla arvokkaalla metallilla. Ajatus on kiehtova. Rikkinäisyyttä ja halkeamia ei tarvitse peittää eikä hävetä, vaan niihin luodaan täysin uusi suhde, joka mahdollistaa kokonaisuuden näkemisen muuttuneena, uutena esteettisenä elämyksenä. Näin kullalla korjatusta säröstä tulee astian erityinen ominaisuus. Juuri särö tekee uudenlaisen merkityksen mahdolliseksi yhdistämällä ainutlaatuisesti säröytyneet osat kullatulla rajalla..

Tulevan Metanoia-konferenssin teemana on Konfliktit organisaatioissa – minä konfliktissa (1.9.2016). Voiko kintsugi-taiteilijoiden filosofiaa soveltaa myös konfliktin tapaisiin ilmiöihin? Voisiko ihmisten välisiä ristiriitoja, törmäyksiä, erimielisyyksiä nähdä säröinä suhteissa ja mahdollisuuksina ”kultaiselle puusepän työlle”, jossa muotoillaan säröistä kasvavaa todellisuutta?

Säröt ovat merkki uudesta – jos se vain sallitaan

Kintsugi-taiteilijat asennoituvat särön mahdollisuuksiin radikaalisti eri tavalla näkemällä siinä uutta ja arvokasta laatua.

Säröt tai häiriöt vuorovaikutuksessa ovat yleensä poikkeamia jostakin tutusta ja odotetusta. Erityisesti asioista, joihin olemme tottuneet, asioista joissa ”mieli ja silmä on tottunut lepäämään”.  Huomaamme särön, koska se erottuu ja poikkeaa tavallisuuden pinnasta. Särö, häiriö, poikkeama tai ristiriita ilmiönä ovat veistettyjä samasta puusta. Siinä asiat eivät mene niin kuin on ajateltu ja suunniteltu. Ne ovat jotakin muuta kuin sitä, miten niiden pitäisi olla tai miten on sovittu.

Kaikki nämä ilmiöt voidaan liittää kompleksisuusajatteluun ja siihen todellisuuskäsitykseen, että maailma jatkuvasti säröilee, kuplii, värähtelee ja uusiutuu radikaalistikin. Elämä tapahtuu jatkuvassa tulemisen tilassa, organisaatiotkaan eivät ole koskaan paikallaan eivätkä valmiita. Yhteisöjen toimintatavat elävät jatkuvassa muutoksessa kuin luonnon ekosysteemit, joissa ilmaston, maaston ja eliöstön säröilevä vastavuoroisuus muovaa kokonaisuutta ja sen osia tilannekohtaisesti.

Jokainen särö on ilmiönä kiinnostava, se muuttaa systeemin dynamiikkaa, se on merkki toisenlaisen tulosta. Se kertoo muotoutumisen alusta, jossa ei näy vielä jäsentyneisyyttä, selkeyttä, eikä vielä kaunistakaan. Vielä ei ole tietoa, mitä se on tai tulee olemaan. Kaikki on alussa kuin auringonnousussa. Säröt voivat olla myös hyvin häiritseviä, mutta ne luovat aina alun jollekin ja tekevät tilaa uuden tulolle, jos se vain sallitaan.

Resilienssi kykynä kohdata säröilyä

Inhimillisenä kokemuksena särön tai häiriön ilmaantuminen elämänpiiriin (merkityssuhteisiin, uskomuksiin) ei välttämättä tunnu hyvältä. Se voi tulla kokemuksiin ristiriidan, konfliktin tai erimielisyyden muodossa ja horjuttaa tasapainotilaa. Se häiritsee hallinnan tunnetta, tekee levottomaksi ja voi viedä yöunetkin. Häiriö yleensä herättää myös vastarinnan sekä työntää kehiin puolustavaa asennetta. Kuinka löytää häiriöiden ja poikkeamien hyödyllisyys, miten luoda kintsugin kaltaista uudistavaa, transformatiivista muutosjoustavuutta?

Resilienssi on viime vuosina paljon käytetty sana kehittäjien keskuudessa. Tavallaan sanan voi ymmärtää ilmaisevan kykyjä hyödyntää sellaisia ominaisuuksia ja asioita, joita ei aikaisemmin ole tarvinnut hyödyntää. Kun ympäristö ja tilanteet muuttuvat merkittävästi, tarvitaan kykyjä muutoksen kanssa elämiseen ja sen mukanaan tuomien mahdollisuuksien löytämiseen.

Resilienssi siis liittyy siihen, kuinka potentiaaliset valmiudet, resurssit ja taidot, joille aikaisemmin ei ole ollut tilausta, osattaisiin ottaa muutoksessa käyttöön. Kaikissa tilanteissa on jotakin tuttua ja jotakin vierasta, molempien tunnistaminen on olennaista. Mutta se vieras särö, joka alussa epäilyttää tai näyttää heiveröiseltä, eikä ollenkaan mahdolliselta, voi olla muutoksen kannalta avainasemassa. Siihen mikä tässä hetkessä tuntuu turhalta, virheeltä ja konfliktissa olevalta, liittyy usein resilienssin kannalta muutosjoustavuuden ydin.

Tuntuu tärkeältä ja kiinnostavalta pohtia ja tutkia kokemuksellisesti, voisiko resilienssikyky näyttäytyä ‘kultaisena puusepän työnä’. Niin että ihmiset itse tietoisesti ja tahtoisesti, ‘ihan noin vaan luonnostaan’, loisivat olosuhteita, joissa pystyisivät yhteisöissä uudelleenmuotoilemaan omia kokemuksiaan niin, että eteen ilmaantuvassa säröstä tai häiriöstä kehittyy itseä ja kasvua tukevia prosesseja. Olisiko mahdollista nähdä säröviivoja kultaisina muodonmuutoksen paikkoina?

Tule mukaan pohtimaan tätä ja muita kysymyksiä Metanoia-konferenssiin Tieteiden talolle 1.9. 2016!

Tervetuloa ja upeaa loppukesää kaikille!

metanoia konferenssi 2016

Henkilökohtainen mittakaavaharjoitus

Pekka Tokola 23.2.2016

metanoia blogi

 

Mitä organisaatio tekee ihmiselle? Tätä kysymystä huomaan pohtivani erilaisten organisaatiotilanteiden pohjalta enemmän ja enemmän. Toistuva havainto on, että ihmiset kohtaavat muutoksia ja niiden vaikutuksia hyvin yksin.

Vaikka esimiehiä ja johtoa on vuosia koulutettu kohtaamaan vuorovaikutteisesti ihmisiä juuri vaikeimmissa paikoissa, organisaatioiden muuttuessa, ihmisten kokemuksia ei uskalleta tai osata kohdata.

Kokemus muutoksen kohteeksi joutuneella on usein se, että muutos sinänsä ei aiheuta pettymystä vaan tapa jolla tilanteet on hoidettu. Ihmisten kanssa ei ole keskusteltu, heiltä ei ole kysytty vaan valinnat on tehty ulkopuolella näennäisen objektiivisilla perusteilla.

Kun yksittäiset ihmiset jäävät omien kokemustensa kanssa yksin, ilman vastauksia omiin kysymyksiinsä, paljon ylimääräistä energiaa menee hukkaan. Kysymykset, kuten olenko tehnyt jotain huonosti tai riittämättömästi, nousevat mieleen, vaikka oman kokemuksen ja ympäristöltä tulleen palautteen mukaan mikään ei tähän viittaa. Tyhjä tila täyttyy arvauksilla ja olettamuksilla. Jokainen joutuu rakentamaan oman käsityksensä siitä mitä on tapahtunut.

Aivotutkimus on tehnyt vanhan ymmärryksen konkreettisemmaksi, eli että ihmisten ohittaminen vuorovaikutustilanteessa synnyttää aivoissa fyysistä kipua vastaavan kokemuksen. Vasta vuosien päästä ymmärrämme, mitä tämä aika teki ihmisten mielille. Hyvä käsite on organisaatioiden sosiaaliset päästöt. Mitataan, mitä organisaatiot tekevät paitsi ihmiselle myös hänen lähipiirilleen.

Toinen näkökulma mitä nämä erilaiset muutokset selvästi nostavat; jokaisen on tärkeä miettiä, kuka minä olen ilman työn antamaa roolia ja asemaa. Olenko yhtä kuin työ, josta tiedostamattomasti odotan saavani oikeudenmukaisen palkinnon tai tunnustuksen, jos ei vielä niin sitten myöhemmin. Sitä ei nimittäin välttämättä tule tai se voi olla jopa päinvastainen, nöyryyttävä kokemus.

Tästä syystä hyvä on miettiä elämän muiden osien merkitystä, olenko huolehtinut niistä riittävästi. Psykologinen itsensä etäännyttäminen työstä aika ajoin sekä rajojen asettaminen auttaa oman hyvinvoinnin ylläpitämisessä ja palautumisessa.

Kyse on henkilökohtaisesti mittakaavaharjoituksesta työelämässä, joka on osoittautunut ennustamattomaksi ja yllätykselliseksi. Tunnetaidoiltaan ja eläytymiskyvyltään fiksu esimies totesi, että huolimatta siitä miten itsekukin pärjää erilaisissa muutoksissa, on tärkeä kohdata toiset tasavertaisesti ihmisinä. Siinäpä haaste organisaatioelämään.

Rohkaisun sana kuitenkin kaikille. Muutoskolhuja kärsinyt kollega tai tuttu on usein valmis puhumaan, jos sinun asenteesi on arvostava ja eläytyvä. Jos jotain kannattaa välttää niin liian aikaista ratkaisukeskeisyyttä tai positiivisuutta. Niiden aika on sitten myöhemmin.

 

Konsultoinnin tutkimustyö vihdoin kirjaksi!

Risto Puutio 10.11.2015

konsultointi_keskusteluna_kansi_nettisivuille

Alan vähitellen huokaista helpotuksesta: pitkä rupeama uuden konsultointia käsittelevän kirjan parissa on tulossa päätökseen. Tai paremmin sanottuna alkuun, sillä kirja tulee painosta ulos marraskuun aikana.

Tein tutkijatyöparini, psykoterapiatutkija Virpi-Liisa Kykyrin kanssa pitkän matkan prosessikonsultoinnin keskusteluihin ja niissä kohdattuihin kysymyksiin. Tiedeartikkelien ja kahden väitöskirjan jälkeen olemme nyt saaneet valmiiksi kirjan Konsultointi keskusteluna – tilanneherkkää tasapainoilua ja vuorovaikutuksen vivahteita. Kirja on tehty käytännön ammattilaisille, joita kiinnostaa ymmärtää, mitä muutostyössä ja niihin liittyvissä tilanteissa tapahtuu.

Tavataanko julkaisuseminaarissa Kiasmassa 20. marraskuuta?

Voit tutustua kirjaamme latamaalla ilmaiseksi kirjan ensimmäisen luvun täällä. Kirjan voit tilata Metanoian verkkokaupasta. 

Kirja sisältää seuraavat luvut

Luku 1: Johdanto konsultointiin ja konsultatiiviseen työotteeseen

Luku 2: Konsultaatioprosessi – tapauskertomus muutosmatkasta

Luku 3: Vuorovaikutustutkimuksen näkökulmia ja työvälineitä

Luku 4: Konsultaatiosuhteen alku ja arkaluonteisesta keskusteleminen

Luku 5: Työsidoksen luominen ja puhumaan houkuttelu

Luku 6: Puhu omasta puolestasi, omalla äänelläsi ja omassa asiassasi – ”omistajuuspuhe” keinona rakentaa osallisuutta ja vahvistaa toimijuutta

Luku 7: Kritiikin ja moitteen esittäminen ja käsittely muutostilanteessa

Luku 8: Neuvon antaminen prosessikonsultoinnissa – jännitteitä ja strategioita

Luku 9: Konsultti systeemin valtasuhteiden säätelijänä: symmetria-asymmetria -dilemma organisaation keskusteluissa

Luku 10: Tunteet ja yhteisöllisen jännitteen säätely konsultoinnissa

Luku 11: Puhetta puheesta – metakommunikaatio muutostilanteessa

Luku 12: Konsultoinnin lopputuloksista neuvotteleminen monenkeskisissä keskusteluissa ja ”yleisön” rooli muutoksen todistajina