Artikkelit

Kuinka kompleksisuus muokkaa kehittämistä ja konsultointia?

Heli Talja, Pia Adibe, Maarit Wirta, Perttu Salovaara, Jukka-Pekka Heikkilä & Risto Puutio 19.1.2022

Metanoian webinaarikonferenssissa keskusteltiin, miten kehittämis- ja konsultointityö muokkautuu kompleksisuuden keskellä. Keskustelut olivat innostavia ja energisoivia avauksia kunkin osallistujan kokemaan muuttumiseen omissa ajattelu- ja toimintatavoissa. Kahta keskustelukokonaisuutta oli virittämässä lyhyitä alustuksia, joissa olleisiin ajatuksiin voit lyhyesti tutustua tässä blogissa. Ensimmäisen keskustelun teemana oli, kuinka organisatioiden kehittymiseen liittyvät paradoksit ja jännitteet vaikuttavat kehittäjien ja konsulttien toimintaan. Alustajina toimivat Jukka-Pekka Heikkilä, Heli Talja ja Pia Adibe.

Kompleksisuus ja monen näkökulman todellisuus

Systeemit koostuvat erilaista toimijoista ja asioista. Tehdessämme eroja asioiden välillä tai yhdistellessämme niitä ajattelemme ja toimimme aina jostain näkökulmasta käsin. Usein se tapahtuu aivan tiedostamatta: otamme automaattisesti jonkin näkökulman asioihin. Valittujen näkökulmien tiedostaminen on kuitenkin ensiarvoisen tärkeää ymmärtääksemme, keitä olemme ja mitä teemme. Jukka-Pekka käsitteli, miten konsulttina etenee usein keskusteluista ja tilanteista toiseen kuin pelilaudalla, jossa jokaisessa pisteessä odottaa uusi vastakkaisten näkökulmien jännite. Jos työtä ei tehdä kompleksisuuden luomien sekä-että -näkökulmien tiedostamiseksi, on suuri riski, että jäädään jumiin tai ajattelu ja toiminta alkavat merkittävästi vinoutua lisää.

Heli jatkoi alustusta käsitellen organisaatioiden jännitteitä ja paradokseja tutkimuksellisesta näkökulmasta. Hänkin totesi, miten jännitteet kuuluvat olennaisesti systeemisen organisaation luonteeseen eivätkä ole sinänsä hyviä tai pahoja. Osa jännitteistä on myös perusluonteeltaan pysyviä. Ne ovat paradokseja, jotka ilmenevät arjessa eri tavoin. Heli esitteli tutkimuksessa esiin tulleita perusjännitteitä ja kutsui konsultteja hahmottamaan vastaan tulevien jännitteiden luonnetta. Onko kyseessä aidosti joko-tai -valintoja, vai onko käsillä sekä-että -tilanne, jonka tiedostamisesta voi olla paljon hyötyä johtajille ja kehittäjille, samoin kuin niiden takana olevien perusparadoksien tunnustamisesta.    

Tutustu lisää Helin ajatuksiin artikkeleissa Työn tuuli: Organisaatioparadoksi – pirullinen ongelma vai johtajan apulainen? sekä Jännite-tutkimuksen raportti Jännitteistä uutta voimaa: keinoja organisaatioille jännitteiden tulkintaan ja hyödyntämiseen.

Pia liittyi alustukseen esittelemällä LUT-yliopiston tutkimaa, Verohallinnon Jukka Kyhäräisen käynnistämää Datatalouden tilannehuonetta. Se koostui vuoden 2020 lopulla kokeiluna järjestetyistä kolmesta tapahtumasta, joiden jatko siirtyi Sitran koordinoitavaksi keväällä 2021. Tilannehuoneen tavoitteena on tuoda yhteen eri datatalouden toimijoita niin julkiselta, yksityiseltä, kuin kolmannelta sektorilta matalan kynnyksen toiminnalla ja keskustelunomaisella yhteistyöllä yhteisen tilannekuvan luomiseksi ja yhteistyön lisäämiseksi. Yhteisen asian äärelle pysähtyminen on luonut tilan, jonka organisoitumisprosessissa on tunnistettu sekä-että -ajattelun tuoma dynaaminen, eteenpäin vievä jännitteisyys. On tunnistettu sekä tarve konkreettisesti edistää asioita niiden aikaansaamiseksi ja uudistaa datatalouden kehittymistä, että tarve antaa osallistujajoukolle ääni ja keskustelumahdollisuus löytää mahdollisia uusia tapoja edetä yhdessä. 

Tutustu lisää: Datatalouden tilannehuone ja Jukka Kyhäräisen blogi Tilannehuoneen kokeiluvaiheesta.

Toisen keskustelukokonaisuuden teemana oli yhteisöohjautuvuuden kielipeli – miten organisoitumisen muutokset vaikuttavat konsultoinnin puheeseen ja toimintaan? Tätä keskustelua alustivat Risto Puutio, Maarit Wirta ja Perttu Salovaara.

Konsultoinnin kielipeli ja mielikuvittelu

Maarit alusti, miten kirjassa Organisaatio prosessina ehdotetaan, että lukija ryhtyisi substantiivien sijaan ajattelemaan verbeillä. Tämä helpottaisi organisaation hahmottamista dynaamisena systeeminä staattisen tilan sijaan. Tämän ajatuksen johdattelemana hän ryhtyi puhumaan osaamisen sijaan oppimisesta (”työskentelen osaamisen kehittämisen parissa”). Osaaminenhan on staattista: jonakin hetkenä havaitut tiedot ja taidot. Oppiminen taas on dynaamista etenemistä ja uuden kehittämistä. Hän kertoi, kuinka sai tästä ihmisten tulkintojen erilaisuudesta muistutuksen, kun kävi keskustelua organisaation kehittämisestä ja oppimisesta. Keskustelukumppani heitti ohimennen kysymyksen: ”Eikös se oppiminen ole sama kuin osaamisen kehittäminen?” 

Episodi muistuttaa ehkä itsestään selvästä, mutta myös tärkeästä asiasta, joka Maaritin kokemusten mukaan liittyy varsinkin asiakastilanteisiin. Yhteiseen toimintaan liittyvät keskeiset käsitteet ­– etenkin ei-vakiintuneet tai osallistujille uudet – kannattaa ottaa yhteisen keskustelun kohteiksi ja sopia niiden merkityksistä. Muutoin kommunikoimme helposti toistemme ohi ja vesitämme yhteistyön tuloksineen. Meininki on kuin hedelmätöntä toimintaa kuvaavassa sananlaskussa: ”Toinen puhuu aidasta ja toinen aidan seipäästä.”

Perttu jatkoi ajatuksesta, kuinka uudet systeemit vaativat mielikuvittelua. Mielikuvituksella ihminen pystyy mielessään kuvittelemaan kokonaisia tapahtumasarjoja, kohtaloita, juonenkulkuja – liikettä, tunteita, ääniä ja kehollisia tuntemuksia. Se ei ole pelkkä kuva, vaan rajaton määrä mielteitä. Yksi organisaatiokonsultoinnin haaste tällä hetkellä on, että meillä on hyvin vähän mielteitä, eli sanastoa, kuvia ja käsityksiä siitä, mitä ja millaisia ovat tulevaisuuden organisoitumistavat ja hierarkian vaihtoehdot. 

Pertti tunnisti haasteksi sen, että nykyinen hierarkkinen organisaatiorakenne on kokonainen kieli- ja kuvastopeli, johon olemme kulttuurisesti kasvaneet sisään. Se on maailman hahmottamisen eli mieltämisen tapa. On geometrisiä top-down organisaatiomalleja: puhutaan organisaatiosta, resursseista, direktio-oikeudesta, hallintosäännöstä, raportointisuhteista. Organisaatioiden kielenkäyttöä ohjaavat käsitteet best practices, key performance indicators, success factors… Yksi uusista muotisanoista, jonka alle monimutkaiset ilmiöt saa kätkettyä on ERP eli enterprise resource planning, suomeksi toiminnanohjausjärjestelmä. Eihän kuulosta konemetaforalta sovellettuna ihmisyhteisöön, eihän?

Kun tämän perinteen rinnalle ja vaihtoehdoksi yritetään syöttää itse- tai yhteisöohjautuvuutta, autonomisia tiimejä, hajautettua päätöksentekoa, tai verkostomaisuutta ja rihmastoa, törmätään systeemiseen muuriin.

Talouden, tekniikan ja (perinteisen) johtamisen kieli- ja mielikuvilla on viimeisen sadan vuoden aikana luotu kokonainen läpitunkematon systeemi. Se on ihmisen luoma systeemi, josta ei kukaan enää ole vastuussa. Taloushistorioitsijat ja sosiologit etsivät sen juuria ja yrittävät tehdä näkyväksi sen vaikutuksia.

Perttu päätyi kysymään, miten luoda tähän rinnalle uutta. Tämän hierarkis-teknis-taloudellisen systeemin rinnalle tarvitaan laaja-alainen ajatus vaihtoehtoisesta systeemistä. Laastarit, kuten yksittäiset sanat, työkalut tai kuvat voivat olla herättäviä osapalasia, mutta ihmisyhteisöiden toimintaa on hyödyllistä muutoskonsultoinnin prosessissa mieltää systeeminä, jossa osatekijät ovat osa kokonaisuutta. Joskus pienet aihiot saavat aikaan ketjureaktioita, ja ennakoimattomia tapahtumia alkaa nousemaan esiin. 

Mutta ennen kaikkea uusia organisoitumistapoja varten tarvitaan mielikuvitusta: sanastoa, visuaalisia kuvailuja, metaforia, tapahtumien sarjakuvitusta, tunneilmaston ja motivaation väritystä ja merkitysten korostamista. Uudet systeemit vaativat tällä hetkellä ennen kaikkea systemaattista ja systeemistä mielikuvittelua. Mitä sanoja, tunteita, kuvia, liikettä ja hajuja sekä eettisiä ja henkisiä ulottuvuuksia siihen liittyy?

Aihe on ajankohtainen. Uusien hyvinvointialueiden aluevaltuutettujen ensimmäisiä tehtäviä on hallintosäännön luominen. Hallintosääntö kertoo, kuinka hallinto järjestetään organisaation sisällä. Jos – ja kun – tätä työtä ohjaavat ainoastaan byrokraatiaa, hierarkiaa ja taloutta toisintava ajattelu, on vaikea nähdä, miten uudistus tuottaa sen mitä on haluttu: verovarojen paremman hyödyntämisen asukkaiden hyvinvoinnin hyväksi. Keskiössä ei tulisi olla hallintohimmeli, vaan asukas, palvelu – ja miten olisi työntekijöiden motivaatio?

Risto liittyi keskusteluun pohtimalla organisoitumisen muutoksia ja niiden vaikutuksia konsultointiin. Ensimmäinen muutoshavainto oli se, että nykyään työtehtävät edellyttävät jatkuvaa tietojen yhdistelyä ja uuden tiedon konstruointia, toisin sanoen itselähtöistä tehtävien määrittelyä. Tällä on se vaikutus konsultointiin, että meidän on asiantuntijatiedon tuottamisen sijaan kyettävä tuottamaan erilaisia tietoa prosessoivia vuoropuheluita toimijoiden välille. Toisin sanoen muutos konsultoinnissa merkitseet työtä, jossa enenevästi tuotetaan uusia konteksteja ihmisten välisen määrittelytyön mahdollistamiseksi: yhdessä ajattelun, kuuntelemisen ja jäsentämisen tiloja. 

Toisena muutoksena Risto kuvasi sen, että työn tekeminen edellyttää enenevästi kykyä kokonaisuuksien hahmottamiseen sekä abstraktiin ajatteluun. Konsultoinnissa tarvitaan tämän vuoksi enenevästi konkretiapuheen ja metapuheen välistä vuorottelua sekä metakognition harjoittelua. 

Kolmanneksi yhteisohjautuvuuteen perustuva työ edellyttää yksilökeskeisten käsitteiden purkua ja uusien arjen käsitteiden luomista. Yksilön sijaan suhteet siis muodostavat toiminnan kehittämisen ja havainnoinnin perusyksikön. Tämä merktisee sitä, että konsultoinnin kohteeksi tulevat enenevästi sekä vallitsevan ajattelumallien tunnistaminen että uusien, systeemitason käsitteiden tuottaminen. Ei helppoa, mutta olennaista kompleksisen aikamme työelämässä. 

Mielen mallit muutoksessa

Risto Puutio 9.11.2018

Huomaan keskustelevani asiakkaitteni kanssa enenevästi mielen malleista, perusoletuksista, joiden pohjalle organisaatioiden toimintaa ohjaavat rakenteet muodostuvat. Aihe on tullut ajankohtaiseksi, kun olemme alkaneet kysymään, mihin itsestään selvältä tuntuneet käytännöt oikein pohjautuvat. Vastaan ovat tulleet niin terveydenhuollon yksilökeskeinen ajattelumalli, hallintaan perustuva organisaatiomalli kuin globaalin talouden jatkuvan kasvun mielen malli, joka estää meitä näkemästä rajallisuuden realiteetteja. Olen taipuvainen ajattelemaan, että näkyvä toiminta muuttuu oikeastaan vasta, kun sen pohjalla oleva, vaikeammin tunnistettava mielen malli muuttuu.

Paradigmat alkavat paljastua vasta, kun jotain erilaista ilmaantuu vallitsevan rinnalle. Uudet organisoitumisen käytänteet ovat siksi auttaneet tekemään uusia kysymyksiä organisaatioiden olemuksesta. Näitä kysymyksiä pohdimme tutkija- ja konsulttijoukon kanssa alkusyksyllä tulleessa kirjassamme Organisaatio prosessina. Kollegani Jukka-Pekka Heikkilän kanssa hahmottelimme siinä neljä erilaista mielen mallin siirtymää, joita tarvitsemme voidaksemme auttaa asiakkaitamme. Nämä siirtymät mielen malleissa ovat: organisaatiosta organisoitumiseen, muutoksesta muuttumiseen, tuloksista tulossa olemiseen ja diagnoosista dialogiin. Kun siirtymä tapahtuu, aiemmin itsestään selvä ei enää näytä ainoalta mahdolliselta tavalta toimia.

Mielen mallin käsite näyttää olevan käyttökelpoinen yhtä lailla systeemien toiminnan tarkastelussa kuin oman elämän ymmärtämisessä. Omat mielen mallit tulevat vastaan kun alkaa kysyä, kuinka suhtaudun itsessäni ja ympärilläni muuttuvaan. Hämmästyttävästi mielen malleilla näyttää olevan kuitenkin pyrkimys piiloutua. Niitä ei huomaa, ellei erikseen pysähdy katsomaan. Tähän tarvitaan aikaa, huomiota ja kunnioitusta, kuten Jussi Onnismaa on asiaa kiteyttänyt.

Mielen mallit ovat ajankohtaisesti esillä myös tapahtumissamme juuri nyt. Olemme aloittamassa seminaareja työterveyshuollon murroksesta – hoitamisen ja palvelemisen mielen malleista. Myös tuleva Social Dreaming -seminaari ’Unen ja työn vuoropuhelua’, itsenäisyyspäivän jälkeen, vie meitä katsomaan työhön liittyviä mielen maisemia ja tätä maisemaa luovaa katsetta, mielen mallia. Mielen mallit ovat aiheena myös loppusyksystä tulevassa Timo Totron kirjassa Jumala prosessissa?, jossa hän avaa prosessiajattelun filosofisia perusteita ja ehdottaa mielen mallia, jossa alamme tarkastella pysyväluonteisesti samanlaatuisena pitämiämme ilmiöitä muuntumisen tilassa olevina prosesseina.

Uni ”lämpimän tiedon” luojana

Risto Puutio 10.2.2018

Unista on ajan mittaan tullut minulle tärkeä peili katsoa itseäni ja elämäni ympäristöjä. Kysyn aamuisin ensimmäiseksi itseltäni, missä unissa vaelsinkaan juuri ja mitä kuvia yön aikana näin. Usein huomaan unissa samaa tilanteiden, suhteiden ja tunnetilojen vaihtelua kuin mitä arjessani elän, mutta uudella tavalla dramatisoituna. Uni pakkaa arkikokemuksia nerokkaasti; unissa asiat muuttavat muotoaan ja eri asiat ja ympäristöt tulevat yllättävästi yhteen. Sisäisen ja ulkoisen todellisuuden raja sulautuu. Ehkä myös tarvitsemme unen suomaa vapautta kaikesta johdonmukaisuuden ja järjestyksestä vaateesta vastapainoksi valve-elämän vaatimuksille.

Unen taito yhdistää ja sulauttaa eri ympäristöjä toisiinsa ja vapaus ylittää rajoja saa minut ajattelemaan systeemikokonaisuuksien luonnetta. Systeemi syntyy eri kontekstien väliseen rajapintaan. Se viriää eri osiensa vuorovaikutuksen tuloksena riippumatta siitä, kuinka tarkoituksellista tai tietoista tuo vuorovaikutus on. Esimerkiksi ilmastomuutos on systeemi, joka syntyy monen toisistaan erillään olevan tekijän yhteisvaikutuksena, ilman että tätä olisi mitenkään tietoisesti koordinoitu.

Maailmankansalainen Nora Bateson, Gregory Batesonin tytär, on jatkanut isänsä työtä maailman systeemiluonteen kuvaamiseksi. Hänen muotoilemansa lämpimän tiedon käsite (warm data) kuvaa tietoa, joka ylittää toimintakonteksteja ja koskee niitä vastavuoroisia suhteita, joiden kautta laajempi systeemi rakentuu. Tiedon tekee lämpimäksi se, että se tuotetaan yhdessä, eri ympäristöjen välille. Näin syntyy laajempi kuva vaikkapa yhteiskunnan eri toimijoiden keskinäisistä vaikutussuhteista ja riippuvuuksista. Eri kontekstien välinen vuoropuhelu tuottaa uutta.

Näin tapahtuu myös Social Dreaming -työskentelyssä, missä unikuvia aletaan tarkastella yksilöllisten kontekstien välisenä, toisiinsa suhteessa olevina. Eri unista keskustellaan tällöin yhtäläisyyksiä etsien ja kysytään, kuinka nämä yhtäläisyydet eri ihmisten unien välillä alkavat synnyttää mieltä ja ymmärrystä suuremman systeemin toiminnasta. Social Dreaming –tapahtumat auttavat meitä katsomaan, millaista isompaa kokonaisuutta olemme, millaista aikaa elämme, mitä kollektiivisia kysymyksiä uniemme voidaan ajatella kantavan.


Annamme unen inspiroida itseämme ja työtämme taas 26.-28.6.2019 Social Dreaming -seminaarissa. Tervetuloa mukaan!

Työnohjaus on hetken laji

Atso Juote 26.1.2017

Eräs kollegani sanoi, että työnohjaus on momentum-laji. On hetkiä, jolloin asian voi ottaa esille ja sitten nuo hetket ovat menneet.

Leicester-konferenssissa minua koulinnut seniorikonsultti Niki Papadoulos moitti minua kilpailusta itsensä kanssa ja väärinajoitetuista repliikeistä. Parikonsultointi on haastava laji, mutta kiistatta olin poissa rytmistä enkä antanut Nikin kommenttien vaikuttaa konsultoitavaan ryhmään, ennen kuin säntäilin jakamaa ehdotuksia.

Seuraavassa istunnossa Niki antoi minun toimia itsenäisesti. Ja rytmin ja temmon magiikka toimi. Olin läsnä ja kommenttini osui kohdalleen. Itsellenikin yllättäen konsultoitava ryhmä kuunteli minua ja käytti minua peilinään. Löysimme jonkinlaisen harmonisen suhteen toisiimme. Emme ehkä tonaalista harmoniaa, koska eräs osallistujista sanoi jälkeenpäin. ”Nobody has ever said such a things to me. I just have not thinked that way.” Musiikissa puhutaan modaalisesta harmoniasta, jolla viitataan sävelten järjestelemiseen hyvinkin sattumanvaraisessa järjestyksessä ilman, että niillä on tonaalisen harmonian kaltaista jännitteistä suhdetta toisiinsa. Esimerkkejä tämän kaltaisesta sointujen käytöstä löytyy eri kansanmusiikki tyyleistä.

Toinen esimerkki harmonian löytymisestä liittyy Belgirate konferenssiin. Puhuimme Bjørn Josefssonnin kanssa konferenssin riitasoinnuista ja suurryhmätilanteiden aggressiivisuudesta ja kilpailullisuudesta. Bjørn kertoi psykoanalyytikkojen konferenssista Italiassa. Suurryhmä kokoontui kirkossa. Ensimmäisenä päivänä väki valitti, ettei kuullut, pyysi mikrofonia ja keskustelu oli poukkoilevaa ja sekavaa. Ihmiset huusivat toistensa päälle. Kolmanteen päivään mennessä kaikki olivat virittäytyneet samalla aaltopituudelle. Kaikki 300 osallistujaa kuulivat toisensa. Kukaan ei korottanut ääntään. Puheenvuoroja oli helppo ottaa. Keskustelu tuntui soljuvan sujuvasti.

Työnohjauksessa ja konsultaatiotyössä on varsinkin työn alussa paljon tilanteita, joissa on vaikea päästä yhteiseen vireeseen. Joskus minua on kehuttu työnohjaajana. Olen yleensä palauttanut kehut ryhmälle näiden kyvystä tehdä työtä. Mutta voi olla, että olemme oppineet tekemään töitä yhdessä, virittäytyneet työskentelemään toistemme kanssa.

Yhteinen tempo merkitsee minulle samanaikaisuutta. Usein työnohjausten ja konsultaatioprosessien alussa tunnen nahoissani eriaikaisuuden. Se on jotenkin epämukavaa, ikään kuin sydän sykkisi toista tahtia ja ryhmä toista. Usein työskentelyn alut ovat kaikkien kokemuksena eritempoisia ja epäharmoniassa. Yhteisen temmon löytäminen mahdollistaan nopeuden varioimiseen. Välillä nopeasti kuin soliseva puro, välillä virtaavan joen rauhallisuutta ja sitten kosken kuohuja.

Rytmi mahdollistaa osuvan väliintulon. Rytmi voi myös hämärtää konsultin kommentin. Kun ryhmän vuorovaikutus purkautuu koskena, kannattaa jättää kommentointi vähemmälle. Daktyyli (taa ti ti) tai synkooppi (ti taa ti) ovat esimerkkejä tahtilajeista, joissa konsultin puheenvuoron on mahdollisuus olla osuva ja intensiivinen. “Tulkinnan tulisi olla piste keskustelun lopussa.”

Rytmistä putoaminen merkitsee läsnäolon häviämistä. Ajautumista omaan maailmaan. Niin käy, kun putoan ensin seuraamaan vuorovaikutuksen virtailua ja sitten uppoan omiin ajatuksiini.

Aika ajoin ryhmän puheen tempo ja virtailu on sellaista, että siihen en työnohjaajana pysty liittymään. Ikään kuin ryhmä haluaisi pitäisi työnohjaajan ulkopuolellaan.

Pitkää hiljaisuutta voisi pitää kutsuna päinvastaiseen. Kutsuna täyttää sisällyksetön ja rytmitön tila. Antaa työnohjaajalle tehtäväksi tuoda tempo ja ehkä sisältökin työnohjaukseen.

Moni ryhmä kaipaa harmoniaa. Näille ryhmille en ole erityisen produktiivinen. Tai pikemminkin olen häiriö. Minä kun olen jouhisärö-miehiä. Jouhikko on sävykäs ja särmä soitin, joka tuottaa riitasointuja.

Monet itselleni myönteisiä työnohjauksen kokemuksia voisi kuvata alun hapuiluna, temmon ja rytmin löytymisenä, harmonian tavoitteluna ja sitten riitasointujen ilmaantumisena. Lopulta ylläpidetty järjestys purkautuu ja tilaa tulee uusille soinnuille, toisenlaiselle rytmille ja tempovaihteluille.

Palatakseni hetken teemaan. Hetken hyödyntäminen edellyttää virittäytymistä suhteeseen. Suhteen ei tarvitse olla harmoninen. Pikemminkin suhteen pitäisi mahdollistaa monet rytmit, äänet ja näkökulmat.

Vielä lopuksi työnohjauksen metaforaksi Ilkka Heinonen trio ja Koivut ja Kellot (Youtube-video)


Työnohjaajien  jatkokoulutusohjelma alkaa keväällä 2017. Koulutusohjelmassa opitaan tuntemaan organisaatioiden (sosiaalisten systeemien) dynamiikkaa ja kompleksisuutta ihmisen mielen dynamiikkaa unohtamatta. Lue lisää

Työnohjauksen teoriakoulutus alkaa 9.3. 2017. Teoriaseminaareissa syvennytään sekä työnohjauksen tieteelliseen, filosofiseen ja tutkimukselliseen perustaan että organisaatioanalyyttisen työnohjausorientaation keskeisiin käsitteisiin. Lue lisää

Auttajat myllerryksessä – työnohjaajat, konsultit uuden keskellä

Rauno Lehtonen 17.8.2016

Vuosi 2015 oli Suomelle valtava muutosten vuosi turvapaikanhakijoiden määrän valtaisan kasvun johdosta.

Olen itse saanut ensikosketuksen muutokseen. Olen toiminut viime vuoden lopulta alkaen ohjaajana ohjaajille, esimiehille ja työyhteisöille seitsemässä eri Suomen Punaisen Ristin ylläpitämässä vastaanottokeskuksessa eri puolilla Suomea. Tässä työssä olen saanut kokea, millaisia kysymyksiä tilanne on herättänyt niin turvapaikanhakijoissa, työntekijöissä kuin laajemmalti työyhteisöissä ja yhteiskunnassa.

Lähtötilanne on ollut vaikea. Yli 35 000 hakijaa, aiempien vuosien muutaman tuhannen sijaan. Maailman hätä ja raatelevat sodat seurauksineen ovat tulleet elävinä vastaamme. Miten tästä selvitään? Poliittisessa ilmastossa vastakkainasettelut, polarisaatiot ovat saaneet räikeitä muotoja erityisesti vastaanottoa vastustavien ilmaisuissa ja toiminnassa. Valtionhallinnon tällaisen toiminnan järjestelyn johtamisen vaativuus ja valmius sitä tehdä on ollut kovalla koetuksella. Maahanmuuttovirasto on ollut monien paineiden alla ja on edelleen.

SPR vastaanottokeskusten järjestelijänä alun sekasorrossa

Suomen Punainen Risti on ollut järjestönä eniten vastaanottokeskuksia järjestävä taho. Niihin on rekrytoitu todella nopealla aikataululla valtava määrä työntekijöitä: ohjaajia, esimiehiä, keittiötoiminnan järjestäjiä, majoittajia jne. Pahimmillaan Maahanmuuttovirasto löysi tilan turvapaikanhakijoille ja toimitti heidät sinne. Palkalliset työntekijät saapuivat paikalle samaan aikaan tai vasta jopa muutaman päivän jälkeen. Sitä ennen paikalla toimittiin vapaaehtoisvoimin. Osa vaativasta työstä oli hätämajoitustoiminnan järjestämistä. Tässä alun työssä SPR:llä on todella mittava määrä osaamista.

Alun kaaoksesta voidaan mielestäni oppia paljon tutkimalla sitä huolellisesti. Mitä todella tapahtui ja miten sitä hoidettiin. Tärkeänä kysymyksenä on ollut, miten johtaa kriisitilanteen avustustoimintaa. Suomen Punaiselta Ristiltä se tuntuisi sujuvan, ja tästä voidaan myös oppia.

Johtamisen ja ohjaamisen muuttuminen ajan myötä

Vähitellen muutaman kuukauden jälkeen tilanne alkoi muuttua vastaanottokeskuksissa pysähtyneen odotustilan vaiheeksi. Tässä ollaan ja odotellaan; turvapaikanhakijat odottavat puhuttelua ja päätöksiä sen perusteella. Vastaavasti ohjaajat odottavat ja seuraavat tätä prosessia. Samalla eletään arkea; lapsia syntyy, huoli omaisista lähtömaassa kiertää mielissä, jotain olisi tehtävä, voiko mitään tehdä, onko mitään tehtävää jne.

Organisaation näkökulmasta tärkeäksi nousee, miten järjestää henkilökunnan osaamisen kehittyminen ja hyvinvoinnista huolehtiminen myös heidän osaltaan. Ajan kuluessa työntekijöiden keskuuteen tulee myös sijaistraumatisoitumista, kyllästymistä ja vastakkainasettelua.

Tilanteen poikkeuksellisuuden vuoksi valmiudet johtaa tällaista tilannetta on pitänyt kehittää lennossa, usein vähän jälkikäteenkin. Tästä on taas seurannut henkilökunnan sisään jännitteitä ja niiden käsittelemisen hankaluutta.

Työnohjaus vaatii uudenlaista lähestymistä

Tilanne on edellyttänyt myös toisenlaista lähestymistapaa minulle työnohjaajana. Perinteisen työnohjauksen formaatti ei tässä yhteydessä ole toiminut. Sen sijaan olen synnyttänyt minulle sopivan tavan työskennellä. Se muistuttaa toisaalta yhden istunnon voimavarakeskeistä työskentelyä ja toisaalta syntyneiden tilanteiden tässä ja nyt olemassa olevan ja tuntuvan kohtaamista yhdessä. Kohtaamisissa tehtävänäni on ollut houkutella voimakkaiden tunteiden ilmaisuun ja niiden jakamiseen: väkivaltatilanteet asukkaiden keskuudessa ja ohjaajiin kohdistuneina, ihastumiset, seksuaalisen hyväksikäytön vaara, voimakkaat pelkotilat, joita on syntynyt mm. tiedosta tai epäilystä, että keskuksessa on Isisin taistelukoulutukset saaneita. Paljon keskustelua on myös syntynyt maamme poliittisista jännitteistä aiheeseen liittyen. Suomi on näyttäytynyt Euroopan mittakaavassa lähes rasistisena valtiona, maana, joka voisi auttaa, mutta ei halua.

Vähitellen ohjaustyö on monimuotoistunut vastaanottokeskusten saadessa omia erityispiirteitään. Henkilökunnan ammatillinen koostumus, henkilökohtaiset halut ja toiveet tehdä tätä työtä omalla tavallaan alkavat muokata työtä omiin suuntiinsa.

Ratkaistavaksi jää, miten edelleen johtaa tätä kokonaisuutta? Keskustelu tästä on ollut todella vaisua varsinkin julkisuudessa. Missä keskustelu viipyy? Mitä vaaditaan tällaisen tilanteen johtamiselta, kun tilanne vain pitkittyy. Maahanmuuttoviraston nopeutetun työn nopeus on edelleen hyvin hidasta.

Meitä konsultteja, ohjaajia haastetaankin uudenlaiseen työhön. Metanoiassa tätä tilannetta on jaettu ja tullaan tekemään ehdotuksia tutkimuksen, keskustelun jatkamiseksi.

Organisaatio alustana tekemiselle, oppimiselle ja kasvulle

Risto Puutio 4.7.2016

Kuinka meidän tulisi ajatella organisaatiota? Tämä kysymys on kihelmöinyt mielessäni pitkään. Sen äärellä olimme myös Metanoia-yhteisönä kesäkuun lopussa, Tuusulanjärven rantamaisemissa Järvenpäässä. Metanoia-verkostosta mukana olivat Helena Ihala, Anna Tienhaara, Krista Mikkonen ja Sami Råman – kaikki kovan luokan organisaatioammattilaisia.

Aloimme puhua organisaatiosta alustana. Alusta on jotakin, jolla eri asioita  voi tapahtua, josta käsin voi syntyä uutta. Organisaatio voi olla alusta tekemiselle, oppimiselle, kasvulle, ymmärtämiselle tai oman ammatillisen identiteettimme kehittymiselle.

Ajatus alustasta luo eroa ajatukseen organisaatiosta valmiina rakenteena, jossa meille on määritelty oma paikkamme. Alustalla liikutaan ja kohdataan muita, alustalla kokeillaan ja opitaan kokeiluista. Varmaan myös aika ajoin törmätään itselle tuntemattomiin kulkijoihin tai samalta alustalta kasvuvoimansa saaviin organismeihin. Alusta on vertauskuva avoimen systeemiajattelun mukaisesta ideasta rajojen läpäisevyydestä ja määrittelemättömyydestä. Alustalla voi kehittyä samanaikaisesti moni asia aivan kuten ekosysteemeissä tapahtuu. Tällaista moninaistumista on tapahtumassa juuri nyt työelämässä.

Perinteisen organisaation ydintehtävää on luoda rajaa muihin toimijoihin ja kontrolloida jäsentensä toimintaa valmiiksi määritellyn suunnan säilyttämiseksi. Tämä tehtävä kutsuu valvomaan ja karsimaan normista poikkeavaa. Alusta-ajatuksen mukaista on sen sijaan nähdä moninaistuminen tehtävänä. Tällöin luotetaan siihen, että ekosysteemi alkaa tuottaa tarvittavaa itsesäätelyä. Moni organisaatio onkin tämän oivalluksen äärellä: rakenteesta irtautuminen alkaa tuottaa uudenlaista organisoitumista, jota ohjaa ihmisen luontainen uteliaisuus ja tarve kytkeytyä. Samalla hallitseminen vaikeutuu ja valta jalkautuu – sananmukaisesti, sillä jaloillaanhan ihmiset tekevät valintojaan. Alustalla tarvitaan myös aivan erilaisia organisaatiotaitoja kuin suljettuina systeemeinä toimivissa yhteisöissä. Yksi niistä on kyky ajatella toisten kanssa yhdessä ja synnyttää näin jotain, mikä on yksilöosaamisen tavoittamattomissa.

Alusta on hauska sana siksi, että se itsessään tarkoittaa myös alkamista. On siis alettava alusta. Tässä ajatuksessa on jotain perin kiehtovaa: alustalla alkaa syntyä jotain aivan uutta alkua ja tuohon alkuun voi itse kukin liittyä. Sellaisena kasvun alustana haluan myös Metanoian nähdä. Toivon, että tälle alustalle mahtuisi paljon uteliaita ammattilaisia ja niitä, joiden kulkua ohjaa halu ymmärtää ja luoda uutta yhdessä.

Konflikti työssä – särö vai muutoksen airut?

Atso Juote 25.5.2016

Työyhteisössä konflikti on useimmille särö, häiriö, ikävä asia. Riitelevät ihmiset ovat kiusallisia. Vahvat kielteiset tunteet ahdistavat. Muiden työnteko häiriintyy. Ja tutkimuksetkin vahvistavat, että pitkittyneissä konflikteissa osapuolet uupuvat ja vierestä katsojilla on riskinä mielenterveyden horjuminen (esim. Enehaug 2016).

Usein ajatellaan, että konflikti on kahden välinen ja noiden kahden on asia sovittava. Kyllähän aikuiset ihmiset osaavat sopia ja jolleivät osaa, laitetaan esimies ratkaisemaan asia. Konflikti on saatava pois päiväjärjestyksestä. Tiukimmat vaativat, että niitä, jotka ovat loukanneet toisia, on rangaistava.

Korjaava tai restoratiivinen sovittelu (esim. Pehrman 2006) haastaa rankaisevaan oikeuskäsitykseen perustuvan konfliktin ratkaisun. Korjaavassa konfliktinratkaisussa kunnioitetaan ihmistä. Suvaitsevaisuus myötätunto, luottamus ja anteeksianto ovat tärkeitä. Sovittelu perustuu vahvasti osapuolten tarpeisiin. On tärkeää, että osapuolet säilyttävät kasvonsa ja häpeästä on mahdollista päästä eroon hyvittämällä ylilyönnit ja sopimattomat teot. Näkökulmaa edustavien mielestä sopimisen suurimpana esteenä ovat ihmisten voimakas rankaisemisen tarve, organisaatiokulttuuri ja se, että päättäjät ja asiantuntijat eivät luovu vallastaan – rankaisun vallasta.

Systeemisesti asioita tarkasteleville konflikti kertoo yhteisön tilasta. Epäselväksi käynyt perustehtävä aiheuttaa sekaannuksia ja väärinymmärryksiä (esim. Bion 1961). Perustehtävän ominaisuus on, että se on parhaimmillaan tietyn hetken kuvaajana. Ajan kanssa perustehtävän määrittelyt menettävät kosketuksensa todellisuuteen. Ihmisten mielikuvat siitä, mitä ollaan tekemässä erkaantuvat alkuperäisestä määritelmästä ja myös muiden mielikuvista. Seurauksena on väistämättä ristiriitoja ja hankauksia. Kilpailu, kateus ja pahimmillaan porukan jakaminen vuohiin ja lampaisiin pääsevät valloille. Usein työyhteisö valjastaa pari jäsentää käymään kamppailua toisten puolesta. Esimiehestä tulee näissä väännöissä kurinpitäjä. Ristiriitoja yritetään ratkoa tarkentamalla sääntöjä ja sopimuksia. Nämäkin yritykset näyttävät synnyttävän vain lisää kamppailuja.

Non Violent Communication – NVC näkee konfliktin kertovan ihmisten tarpeista ja siitä, että niitä ei voi näissä olosuhteissa tyydyttää (esim. Rosenberg 2003). Konflikti ratkeaa puhumalla ja kuuntelemalla. Keskeistä on ilmaista omia tunteita ja tarpeita ja tunnistaa toisten tarpeet. Pyrkimällä toistemme ihmisyyden kunnioittamiseen pääsemme vähitellen eroon syyttelystä, tuomitsemisesta ja dominoinnista. Jännitteiden lieventäjänä omien ja toisten tarpeiden herkällä kunnioittavalla kuuntelulla on kiistaton voimansa.

Keskustelujen tutkijat ovat kuvanneet konfliktit uudessa valossa (esim. Schmidt 2008). Heille konfliktit ovat uudistumisen väline ja väistämättömiä monimutkaisessa ympäristössä, jossa monet erilaiset ajatukset kilpailevat keskenään. Esim. Engeström (1998) on kuvannut kitkat ja konfliktit ilmaisuna muutoksen tarpeesta. Erilaiset lähestymistavat synnyttävät oman tapansa keskustella. Jotkut näkökulmat pääsevät esiin, toiset eivät. Keskustelun osallistujat käyvät keskenään – osin tiedostamattaan – koordinoivaa keskustelua siitä, mitkä asiat mahtuvat keskusteluun mukaan ja mikä on näkökulmien keskinäinen suhde. He myös levittävät näkökulmansa ilosanomaa saadakseen lisää seuraajia. Keskusteluilla on vahva valtaan liittyvä ulottuvuus. Eniten tilaa vievät näkökulmat ovat kontrollissa ja keskustelun ytimessä olevat käyttävät valtaa keskustelun sisällä. Vallan ja tuttuuden logiikka pyrkii torjumaan vieraat näkökulmat. Eri ideoiden kantajat ajautuvat väistämättä jännitteiseen suhteeseen ja ajoittain jännitteet purkautuvat konflikteina. Tässä mielessä särö edustaa muutosta. Onko konflikti siis muutos vai muutoksen airut?

Edellä kuvatut tekstin pätkät kuvaavat suhtautumista konfliktiin. Toisaalta konflikti nähdään yksilöiden välisenä ja toisaalta koko työyhteisöä koskevana. Konfliktin voi nähdä jonain, joka vaarantaa tasapainon ja siksi se pitää ottaa hallintaan ja mahdollisesti sammuttaa. Konfliktin voi nähdä myös ilmaisuna muutoksesta. Tarpeista, jotka pyrkivät esiin tai ideoista, jotka tarvitsevat tilaa.

 

Kuuntelu on kokovartalotyötä

Risto Puutio 20.4.2016

kuuntelu herkkyys metanoia

 

Merkityksellisen keskustelun aikaansaaminen ei ole helppoa. Erityisesti näin on silloin, kun keskustelijoiden suhde on ladattu hankalilla kokemuksilla tai loukkaantumisen tunnoilla. Organisaatioiden arki tuottaa usein ei-toivottuja latauksia ihmisten välille.

Tarve yhteistyötä korjaavaan keskusteluun on ilmeinen, mutta sen käymiseen liittyy riskejä. Yritys puhua voi syventää vastakkainasettelua silloinkin, kun hankaluuden alkuperä on työn kysymysten hahmottamisessa eikä ihmisissä. Näissä tilanteissa konsultti tai työnohjaaja on arkaluonteisen äärellä, tasapainoilutilanteessa.

Arkaluontoinen lymyää rivien välissä

Tasapainoiluvaade syntyy vuorovaikutustilanteen runsaudesta. Läsnä ovat paitsi sanottu myös vaiettu mutta muutoin ilmaistu. Keskustelussa syntyvä todellisuus saa muotonsa sekä ääneen lausutuista ilmaisuista eli siitä, mitä sanotaan riveillä että siitä, mitä sanotaan hie­novaraisten vivahteiden kautta rivien välissä.

Rivien välissä on ei-sanallinen ilmaisu eli niin sanottu kielen prosodia. Sitä ovat äänen sävyjen ja korkeuden vaihtelut, sanojen painotukset ja muut ilmaisuvivahteet, kuten ilmaisun rytmi ja puheen nopeus. Syvimmät tunnot voivat lymytä tässä osassa vuorovaikutusta. Tätä osaa kommunikaatiosta on myös vaikeampi havainnoida tapahtumahetkellä. Sen sijaan saatamme aistia ruumiillisesti prosodian kautta ilmaistun arkaluonteisen. Hengitys muuttuu, syke nousee, iho läikähtelee. Tunnemme asioita konkreettisesti nahoissamme.

Herkkyys kuunnella on jo meissä

Ammattilaisen näkökulmasta tämä merkitsee tilanneherkkyyden vaatimusta. On kuunneltava paitsi korvilla, myös muita aisteja hyödyntäen. Sensitiivinen kuuntelu onkin eräänlaista kokovartalotyötä. Saman aikaisesti on viritettävä keskustelua eteenpäin niin, että eri toimijat voivat osallistua siihen pelkäämättä.

Toimiessamme tilanneherkästi pyrimme siis asettumaan kuuntelevaan tilaan ja kutsumaan myös asiakkaan sellaiseen. Osallistumme keskusteluun, joka sisältää lukuisia valinnan paikkoja ja potentiaalisia käännekohtia. Tarvitsemme herkkyyttä kutsua näitä tuloillaan olevia mahdollisuuksia esille. Ehkä yllättävää on se, että sekä kielen että prosodian tasolla olemme lähtökohtaisesti herkkiä toimijoita. Osaamme lukea keskustelujen rakennetta ja osallistua niihin herkkävireisesti, toisten puheenvuoroihin sovittautuen – usein itse sitä edes huomaamattamme.

Tästä syystä on ymmärrettävää, että joskus merkitykselliset keskustelut syntyvät ilman ponnistelua. Keskustelu alkaa koskettaa henkilökohtaisella tavalla luontevasti ja syventyä erikseen tilaamatta. Olen pohtinut paljon, kuinka tämä tapahtuu ja kuinka saamme käyttöömme herkkyyden lukea keskusteluja. Taidon, joka lähtökohtaisesti on ulottuvillamme.

Metanoiassa syvennytään vaativiin keskustelutilanteisiin 20.-21.5. seminaarissa ”Tilanneherkät keskustelukeinot”. Jos kaipaat työkaluja keskustelutilanteiden analysointiin ja erittelyyn, lue lisää täältä!

 

Itsensä kehittäminen haastaa työnohjaajaa

Atso Juote 9.2.2016

Metanoia koulutusohjelma

Kaikissa ammateissa tulee hetkiä, jolloin huomaa toistavansa vanhaa kaavaa ja kaipaavansa uusia lähestymistapoja. Kokenut kollegani kertoi ajoittain katselevansa muistikirjaansa ja hymyilevänsä piirroksilleen. Niistä näkee, mikä näkökulma on milloinkin hallinnut ajattelua.

Itselläni tällainen hetki oli muutama vuosi sitten. Totesin olevani väsynyt. Toistin itseäni, kaipasin luovuutta ja luovia näkökulmia. Tunsin itseni riittämättömäksi. Itselleni. Onneksi ymmärsin lähteä kouluttautumaan. Pitkä koulutusprosessi toi mukanaan näkökulmien rikkautta.

Systeeminen ajattelu – varsinkin sen uudet näkökulmat – auttoivat tarkastelemaan työnohjattavien tarinoita osana isompaa kokonaisuutta ja ihmettelemään yhteisöjen dynamiikan vaikutusta yksilöön: mitä kaikkea ryhmä pistääkään ihmisen tekemään puolestaan. Tai miten systeemi antaa hulluudelle tilaa. Kaavojen syntymisen, muotoutumisen ja muuttumisen sattumanvarainen logiikka ilahdutti minua. Sosiaalisten systeemien murtuminen ja niitä seuranneet uudelleen järjestäytymiset tarjosivat muutostyöhön huikeita näköaloja. Kärsivällisyys ja aika saivat uuden merkityksen.

Konfliktien sovittelun problematiikkaan paneutuminen on auttanut ymmärtämään, että on niitä, joiden konfliktit pitää sammuttaa sietämättöminä. Sitten on niitä, joille konfliktit ovat uudistumista varten. Sammuttamisen sijasta konfliktit pitäisi mahdollistaa rakentavissa puitteissa, jotta yhteisön uudistuminen mahdollistuisi.

Diskurssianalyysin yli sivistynyt käsite on innostanut minut pohtimaan vallan olemusta. Miten joku keskustelu ja siihen kätkeytyvät näkökulmat hallitsevat ajattelua ja toimintaa sulkien muut pois. Niinpä yhteisössä on puhetta, joka peittää kaiken. Puhetta, jota ei viitsitä tuoda näkyviin. Puhetta, jota ei kuulla. Puhetta, jota ei huomata lainkaan. Ja lopulta on puhetta, jota ei uskalleta puhua.

Kielessä ja mielessä rakentuvien suhteiden pohdiskelu on palauttanut minut Gergenin kautta takaisin konstruktivismiin. Siihen puheella luotuun maailmaan, jonka luulin jo menneen Luhmanin myötä hautaan. Ei ole mennyt.

Lopulta löysin itseni uudestaan psykodynamiikan ääreltä. Ihmisten välisten suhteiden häkellyttävästä maailmasta ja ryhmien yllätyksellisestä dynamiikasta. Yhtäkkiä Bionkin elää.

Minulle tuo mainio pitkä koulutus oli Metanoia Instituutin organisaatioanalyytikon kouliintumispolku. Joillekin muille se on ollut työnohjaajan jatkokoulutus, jossa työnohjaus-caseja tutkailemalla on päässyt löytämään uutta tapaa tarkastella tekemäänsä ohjaustyötä.

Metanoia Instituutin työnohjauksen jatkokoulutusryhmät käynnistyvät taas. Suosittelen ohjelmaa kaikille uusia näkökulmia työhönsä etsiville työnohjaajille!

Kun organisaatiossa riidellään – kuka riitelee?

Atso Juote 16.11.2015

Metanoia_Konflikti

Elämme kiihkeiden muutosten aikoja – joku sanoisi: mielenkiintoisia ja arvaamattomia aikoja. Ympäristön pyörteet tempaavat mukaansa ja sotkevat hyvänkin järjestyksen.

Konflikteja tulee jatkuvasti vastaan ja niitä käsitellään usein väsymiseen asti. Voi olla, että vatuloidaan. Aika usein törmään tilanteisiin, jossa konfliktit eivät tunnut ratkeavan. Ne jäävät hiertämään, jättävät klommoja, ovat kivenä kengässä ja puhkeavat uudelleen.

Missä ympäristössä riidellään?

Perinteisissä konfliktin sovittelun malleissa konfliktia ajatellaan osapuolten välisenä – usein kahden välisenä. Näin minäkin olen tehnyt ja törmännyt tilanteisiin, että jännitteet eivät häviä ja sopimukset eivät pidä.

Oma havaintoni on, että konfliktit näytellään kentillä, joissa toisaalta pyritään varjelemaan yhteisön tasapainoa ja muuttumattomuutta, ja joissa toisaalta toimitaan epäjärjestyksessä olevassa ympäristössä. Luonnossa moninaisuus synnyttää itsestään selvästi konflikteja – kunnes ilmiöille löytyy paikkansa. Luonnossa kamppailut ovat olennainen osa elämän kiertokulkua. Kun kaksi riitelee, usein unohtuu, missä ympäristössä he riitelevät.

Konfliktit ovat luonteeltaan systeemisiä – ne koskevat kaikkia. Systeemissä konflikteilla ei näytä olevan selviä syy-seuraussuhteita. Pikemminkin monimutkaisten systeemien dynamiikat ovat vaihtelevia ja muuntuvia. Asioita pullahtelee esiin siellä täällä. Epäviralliset ja piilossa tapahtuvat keskustelut ovat tärkeä osa konfliktia. Kamppailuilla on merkittävä vaikutus koko yhteisöön ja yhteisöllä kamppailuihin. Konfliktit eivät tästä näkökulmasta koskaan ole eristettyjä ja kahden välisiä.

Konfliktien sovittelusta mahdollistamiseen

Vallitsevat konfliktin sovittelumallit keskittyvät konfliktin vaimentamiseen. Ne ovat ratkaisuorientoituneita ja reaktiivisia.

Kielellä ja kielen käyttäjillä on läheinen suhde valtaan. Kun kommunikaatio epäonnistuu, alkaa luokittelu: me ja nuo toiset. Focault puhuu organisaatioista keskusteluperinteinä. Näihin tapoihin käydä keskustelua kätkeytyy valtaa ja ne ovat vallan välineitä. Jotkut keskustelut ikään kuin kaappaavat areenan: hapen ja tilan. Joistakin asioista ei viitsitä puhua, koska niitä vähätellään. Toisia näkökulmia ei kuulla lainkaan. Jotkut näkökulmat jäävät kaikilta kiireessä huomaamatta. Ja lopulta on asioita, joita ei uskalleta nostaa esiin, koska ne koetaan vaaralliseksi. Kaiken tämän näkymättömiin jäävän peittää vallassa olevat keskustelut. Tästä näkökulmasta konfliktit ovat merkkejä esiin pyrkivistä näkökulmista tai äänistä.

Konfliktia voisikin tarkastella erilaisten näkökulmien ja ajattelutapojen ilmaantumisena. Yrityksenä löytää tilaa sellaisillekin näkökulmille, joille ei jostain syystä ole ollut tilaa. Konfliktin sovittelu tarkoittaisikin konfliktien mahdollistamista ja ilmaantuvan tarkastelua. Foorumeiden järjestämistä näkökulmien tutkailuun.

Ensi vuoden Metanoia-konferenssi järjestetään 1.9.2016 teemalla: Konfliktit organisaatiossa – minä konfliktissa. Odotan innolla mahdollisuutta työstää teemaa eteen päin.