Artikkelit

Mahdollisuuksien äärellä

Vieraskynä: Liisa Virolainen, kehityspäällikkö, Valtiokonttori 28.5.2015

Siinä missä lähiesimiestyö, työyhteisöjen toiminta ja vuorovaikutus sekä ilmapiiri ottavat pieniä, mutta tasaisia kehitysaskeleita, johtajuuden isot kysymykset hiertävät. Syksyllä toteutetussa Kaikki hyvin työssä 2014? -tutkimuksessa yksi valtiolla työtätekevien suurimpia murheenkryynejä – koko suomalaista työelämää vaivaavan kiireentunnun, keskeytysten ja jatkuvien muutosten lisäksi – ovat rakenteet: esimerkiksi 20 % vastanneista kokee niiden tukevan työntekoa, ja peräti 42 % ilmoittaa, että organisaation rakenteet ja toimintatavat ovat suorastaan haitaksi hyvälle työlle.

Luku on hämmästyttävä ja vaihtelee hallinnonalasta toiseen. Minua pohdituttaa kovin, mitä sen takana on. Se, mitä ihmiset ymmärtävät rakenteiksi, vaihdellee: organisaation sisäiset ja ulkoiset rajat toimialoineen ja yksiköineen, johtamisjärjestelmä, prosessit, tiedon virtaukset, työvälineet ja -tilat, henkilöstöhallinnolliset toimintatavat jne. Suinkaan vähimpänä ei olle kulttuuri: se miten olemme suhteissa toinen toisiimme, asioihin, tilanteisiin ja merkityksiin. Kuinka muodostamme uutta tietoa ja uusia merkityksiä, kuinka suhteudumme toimintaympäristöömme ja sen muutoksiin, miten tämä vaikuttaa perustehtäviin ja tekemisen tapoihin.

On helppo osoittaa syyttävällä sormella johtoa ja julistaa se vajaakykyiseksi. Myönnän, on käynyt mielessä. Mitä enemmän asiaa mähkin, vahvistuu uskoni, että kyse on paljon isommista asioista kuin yksittäisten johtajien osaamisista ja osallistavuudesta.

Elämme tässä valtakunnassa ja maailmassa niin isojen siirtyminen ja paradigmojen murroksessa, jossa henkäykset milloin Arabian aavikoilla, oliivilehtojen katveissa, raaka-ainemarkkinoilla tai vaikka pankkisalien kaaoksessa saavat myssyt pyörimään meikäläistenkin päissä. Ei auta, vaikka Suomen valtiohallinto on yksi maailman läpinäkyvimpiä, toimivimpia ja tehokkaimpia, jos meillä ei yksinkertaisesti ole siihenkään varaa. Eikä auta, vaikka syntyvyys tästä kirmaisisi kipakkaankin kasvuun, kovin harteikkaan ikäpyramidin oikominen vie vuosikymmeniä. Meidän on muututtava, ja me muutumme koko ajan. Silti rakenteet saati asenteet eivät pysy perässä.

Tässä alati kytkeytyneemmässä maailmassa tulevaisuus on usvaista eikä asioita voi pilkkoa osiin ja keriä kohti ensimmäistä silmukkaa. Systeemin normaalitila on jatkuva liike, ei pysyvyys. Mitä monimuotoisempi systeemi on, sitä enemmän virtauksia, pyörteitä, hioutumisia ja hiottavaa.

Näin on elämässä, mutta näin ei ole arjen organisaatioajattelussa. Ehkä historiallisena jäänteenä olemme tässä maassa usein yksiäänisiä, ja kerromme yhden tulkinnan ja totuuden tarinaa seisoi sen takana koko johtoryhmä ja valtaosa organisaatiosta tai alansa asiantuntijoista. Mitä me silloin kuulemme ja kenen kysymyksiin vastaamme ja tarinoita kerromme? Mitä ongelmia me sillä tiedolla ratkomme, millaisia ovia tulevaisuuteen avaamme? Mitä on oikeanlainen asiantuntijuus uuden tiedon muodostamisen tarpeen äärellä? Mitä emme näe ja kuule, saati kerro? Kuinka monta keisaria prinsseineen patsastelee aataminasuissaan pitkin Senaatintoria ilman, että kukaan sen kummemmin reagoi?

Puhumme kokeilukulttuurista, jonka ongelmana on, että se on jatkuvasti poissa tasapainosta. Jokainen teko on valinta ja sekä ryhtymistä että luopumista. Kun uutta syntyy, jotain olevaa menee myös rikki. Joskus se kutkuttaa, joskus tekee kipeääkin.

Kaipuu hallinnan tunteeseen lienee perustarpeitamme. Hyvä niin, mutta voisiko se hallinta tulla muusta kuin pakonomaisesta kiinnipitämisestä? Luottamuksesta siihen, että elämä kantaa ja että jokaisessa hetkessä on jotain, johon tarttua ja taivaltaa eteenpäin?

Mitä jos me hyväksyisimme ei-hallittavan maailman ja tutkisimme uteliaina niitä mahdollisuuksia, joita nykyhetkessä ja kauempana tulevaisuudessa piilee? Kiinnittäisimme huomioita siihen, mitä ympärillämme tapahtuu ja ennen kaikkea siihen, miten olemme suhteessa toisiimme, mitä yhdessä synnytämme? Mistä ja miten puhumme? Mistä vaikenemme? Mistä innostumme? Olkoon menneitä ne ajat, jolloin työstä innostuminen oli vähintäänkin vähämielistä ja eri henkilöstöryhmät soutivat sitkeästi eri suuntiin olematta vaikuttumatta toistensa intentioista!

Entä jos aikamme isojen yhteiskunnallisten kysymysten äärellä voisi sanoa arvostavalla, tilanteelle ja esillä oleville kysymyksille avoimena ja uteliaana, ettei tiedä, miten edetä ja että siksi haluaisi kutsua ja kuulla moninaisia näkemyksiä kysymysten tiimoilta, ja kehittää uusia kysymyksiä? Olla valppaana ja uteliaana ”pihalla” – edes hetki.

Entä jos ne toimimattomat rakenteet ovat paitsi kasvu- ja kutistumiskipua myös lahja, joka johdattaa meidät uuden ja vielä syntymättömän äärelle?


Liisa Virolainen ja Kevan Susanna Gardemeister puhuvat Metanoia-konferenssissa “Muutostyön jälkiä” 28.8. aiheesta “Kehittävä arviointi – arvioiva kehittäminen”.

Liisa on pitkänlinjan organisaatiokehittäjä, joka aloitti uransa taannoisista kehitysyhteistyöhankkeista, viritti voimakkaasti kansainvälistyvän organisaation hrd- ja tietojohtamisen kytköksiä ja on puhunut viimeiset kymmenen vuotta ihmislähtöisen työelämän puolesta Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluissa

Teksti on aiemmin julkaistu Valtiokonttorin uutiskirjeessä keväällä 2015.

Arvioinnista arkivointiin

Risto Puutio, 30.1.2015.

Metanoian seuraava konferenssi elokuun 27.-28 päivä hakee näkökulmia työelämän kehittämisen arviointiin.

Arviointi on ladattu sana. Olemmehan läpi elämämme erilaisten arviointien ja arvostelujen kohteena. Niissä mitataan riittävyyttämme, osaamistamme, tavoitteiden saavuttamista ja ylipäätään kelvollisuuttamme. Meidät on koulittu olemaan arviointien kohteena ja opimme myös näyttämään itsestämme ja toimistamme arviointikriteerien mukaisia asioita. Opimme sen, kuinka asiat saadaan näyttämään oikeilta. Arviointi voi sokeuttaa itseämme ja estää näkemästä sitä, mikä pitäisi uskaltaa nähdä ja tutkia.

Arviointi on monessa mielessä myös konsultaatiotyön perussisältöä: esimerkiksi työnohjauksen käytäntöön kuuluu alusta alkaen säännönmukainen arviointi. Sen tarkoituksena on ymmärtäminen ja edelleen tarkoituksen, päämäärien ja toimijuuden selkiytyminen. Arvioinnin idea on katsoa peiliin ja nähdä sitä, mikä on tärkeää. Konsultteina olemme vastuussa tällaisten prosessien synnyttämisestä.

Työelämän kehittämisessä ja erilaisissa konsultointihankkeissa arvioimisen riskinä on jääminen kyselyjen tekemisen ja niistä tehtyjen koontien tasolle. Kyselyn tekeminen on kuitenkin vasta ensivaihe keskustelulle ja toimijoiden yhteiselle reflektiolle. Myös arvioinnin kohteen miettiminen olisi tärkeää. Yksilöiden kehittymisen sijaan meidän tulisi arvioida niitä yhteistyösuhteita, jotka rakentavat kokonaisuuden ja joiden varassa asiat lopulta tapahtuvat.

Ehkä meidän tulisi päivittää käsityksiämme arvioimisesta ja sen tarkoituksesta. Entä, jos kysyisimme ensiksi, mitä mitä teidän tulee ymmärtää ja sen jälkeen, kuinka voimme olla avuksi. Entä jos tavoittelisimme arvioinnin sijaan arkivointia ja sen parantumista!

 

Suuria siirtymiä

Harri Hyyppä. Omistetaan Timo Totrolle 13.2.2014

Lämmin onnitteluni, hyvä veli! Olen saanut lukea uusimman, vielä painossa olevan  artikkelisi  ”Systeemisistä siirtymistä”. Kun se niin  läheltä sivuaa Metanoian vuositeemaa ”suuria siirtymiä”, kirjoitan tähän muutaman mieleenjohtuman:

Suuret siirtymät on totuttu ymmärtämään merkittävinä yhteiskunnallisina muutoksina tai uusina  teoreettisina avautumisina. Organisaatioajattelun suhteen niillä on aivan erityinen merkitys. Ajattelu saa uusia ulottuvuuksia, uudet ajatukset tulevat, vanhat katoavat. Suuret siirtymät koettelevat aivan erityisesti tämän ajan ihmistä.

Suuret siirtymät eivät tapahdu vain ulkopuolellamme, vaan myös omassa tajunnassamme. Suuri siirtymä havahduttaa ja palauttaa meidät takaisin vanhaan systeemisyyden ytimeen, sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutukseen. Se on kuin uusi ”perhosefekti”. Ihminen kulkee ajan virrassa, mutta on samalla ”kantaja”, jonka kokemusmaailma herkkänä instrumenttina kertoo ulkoisen maailman, myös organisaation tapahtumista. Kuin perhosen toinen siipi ulkona, toinen sisällä. Viimeisimmät kirjoituksesi ovat havahduttaneet minut tämän asetelman ainutlaatuisuuteen.

Havahtuminen on ihmiselle merkittävin suuri siirtymä. Maailma avautuu ja näyttäytyy uudessa valossa. Se tekee ymmärtämisestä suuren haasteen, mutta usein samalla myös koettelemuksen. Aito ymmärtäminen ei ole neutraalia, se ravisuttaa ja ja haastaa meitä ajattelemaan ja muuttumaan. Tuskallista on ajoittain käsittää, miten vähän ymmärtää.

Merkittävimmät siirtymät ja havahtumiset ovat lähempänä kuin arvaammekaan. Ne voivat olla myös äärimmäisen yksinkertaisia. Yksinkertaisuus tekee havahtumisen vaikeaksi. Luulemme tietävämme. Merkittävä havahtuminen voi tapahtua, kun ihminen ”arvaa oman tilansa”, tajuaa missä on. Suuri oivallus voi olla myös kun huomaa, miten toimii ja miten on aina toiminut. Pysyvä suuri siirtymä on, miten tietäminen muuttuu ymmärtämiseksi ja vielä, miten vähitellen alkaa käsittää oman ymmärtämisensä rajallisuutta. Hyvä veli, näiden ketjujen käsittämisessä ohjauksesi ja olemassaolosi on ollut korvaamatonta.

Edellisessä blogikirjoituksessani mainitsin “toisen tohtorin”,  irlantilaisen psykiatrian professorin Ivor Brownen. Hän kertoo kirjassaan ”Music and Madness” omasta ammatillisesta polustaan, Tavistock-seminaareista alkanutta heräämistään ja lopulta havahtumisestaan uuteen systeemisyyteen. Siirtymä oli hänen kohdallaan suuri aukeaminen, havahtuminen omaan ajatteluun ja samalla sen uudistumisen mahdollisuuksiin. Polku tuotti ristiriitaa, mutta myös ainutlaatuista tulosta.

Suuri systeeminen ja tajunnallinen siirtymä tapahtuu kun havahtuu elävän ja kuolleen maailman eroon. Teorian maailma on täynnä näennäisyyttä ja ”kuolleita kirjaimia”. Organisaatioiden toiminta heilahtaa ajoittain ”muka”-maailman suuntaan. Toisarvoiset ja näennäiset ulottuvuudet korostuvat helposti. Ajatus elävästä järjestelmästä on konsultin ja työnohjaajan merkittävin työkalu, elämän palauttaminen suuri ammatillinen haasteemme.

Myös johtamisajattelussa tarvitaan kykyä ajatuksellisiin siirtymiin. Kurin (lue ajatuksen!) ja vapauden yhdistäminen on pysyvä haaste. Pelkkä kurinpito ja määräily vie umpikujaan. Vapaus on aina tärkeä, mutta kontrolloimaton vapaus ilman linjaa  generoi hulluutta. Suomen kieli on johtamisen suhteen ainutlaatuinen, johtaminen kun tarkoittaa niin monia erilaisia asioita. Mainitsen tässä vain yhden ulottuvuuden, kysymyksen linjasta ja vapaudesta. Johtajuutta voidaan helposti jakaa ja antaa alaspäin kun linja on olemassa. Monelle johtajalle tämän on ollut ylivoimainen asia. On tarvittu ”suuri siirtymä” siihen havahtumiseksi.

Hyvä veli Timo. Olemme kulkeneet yhdessä hyvän matkaa ja hyvän matkan. ”Suuret siirtymät” ovat värittäneet yhteistyötämme. Olen vuosien varrella saanut toimia erilaisissa positioissa, ensin  opettajanasi, myöhemmin kollegana ja nyt enenevästi oppilaanasi. Suuria siirtymiä kaikki. Yhteistyömme Insight-työn suhteen alkoi 80-luvulla. Nyt pystyin saamaan siitä artikkelin valmiiksi. Se oli itselleni tärkeä, mutta koko työ ei olisi ollut mahdollinen ilman ulkoisia edellytyksiä ja tukeasi, ennakkoluulottomuutta ja rohkeuttasi. Sivistyksellinen intohimo ja ajatus ammatillisesta kasvusta ovat yhteistyötämme kannatelleet, toimineet ”tutkivana tilana” välillämme. Kiitos sinulle kaikesta tästä. Harri

Suhde on organisoitumisen perusyksikkö

Risto Puutio 8.2.2014

Osallistuin vastikään Organisation Woodstock tapahtumaan. Sen tarkoituksena oli tutkia organisoitumiseen liittyviä kysymyksiä. Lähtökohtana oli itseorganisoitumisen havainnointi oman osallistumisen kautta: kuinka ihmiset alkavat luoda yhteyttä toisiinsa ja mielekästä sisältöä olosuhteissa, joissa ei ole varsinaista ohjelmaa eikä muita määritteleviä kriteereitä.  Käytännössä tapahtuman järjestäjät olivat varanneet ainoastaan työskentelytilan (majoituksen ja ruuan kera) eri maista tuleville osallistuville. Kaikki muu oli omalla vastuulla.

Tapahtuma tuotti omalla kohdallani havainnon organisoitumisen ensiaskeleesta: suhteen luomisesta. Minun on astuttava ulos kuorestani voidakseni osallistua, en voi olla itseni, ellen ole suhteessa toisiin. Ensimmäisen 6 tunnin aikana havaitsin monen muunkin tekevän samaa työtä: etsivän yhteyttä muihin osallistujiin ja ihmettelevän mitä on tekeillä. Osa ihmisistä alkoi toimia näkyvämmin ja haastaa muita suhteeseen ja ryhmien muodostamiseen. Yksittäiset osallistujat ottivat ”aktivisti” asenteen ja alkoivat tehdä aloitteita koko ryhmälle. Tämä synnytti sekä seuraamisen halua että vastarinnan tunnetta – halua itse määritellä omaa tekemistä mukaan menemisen sijaan.  Yhteyden luominen ja varsinkin näkyvä tilan ottaminen ryhmässä sisältää riskejä.  Vapaa tila virittää jännitteen turvallisen yhteyden ja uutta luovan aloitteellisuuden välille.

Turvallisuuden tunteen ja vaikuttamisen välinen jännite on kipuilua epämukavuuden rajoilla.  Tämä ahdistuksen tunnetta sisältävä kokemus on minulle aiemmin tuttu Tavistock-seminaarien organisaatiotapahtumista, joissa ei erikseen auteta ihmisiä organisoitumaan vaan annetaan tapahtua sen mikä tapahtuu.  Kokemus on riisuva:  epäselvän tehtävään orientoituminen ilman selkeää annettua roolia karsii meistä ”jo organisoituneen” ja alamme toimia ikään kuin vaistonvaraisesti. Kun tätä tapahtumista päästään yhdessä tutkimaan, syntyy yleensä oivalluksia.

Mitä tapahtuisi, jos organisoitumisen prosessissa näkisimme suhteet yksilöitä merkittävämpänä? Entä jos ensin luotaisiin suhteita ja sitten vasta rooleja?  Kokeilimme Woodstockissa pareittain tehtävää piirrosimprovisaatiota: pari työskentelee tuottamalla piirroksen yhdessä ilman sanoja, toinen toistensa aloitteisiin reagoimalla, toisen tekemää viivaa jatkamalla. Syntyy piirros, joka on yhden suhteen tuotos. Tämä oli insiproiva kokemus. Voisimmeko työelämässä  tehdä yksilöiden ja roolien sijaan näkyväksi suhteita ja niiden tuottamaa kyvykkyyttä? Emmekö tule juuri suhteiden kautta itsemme näköiseksi?