Artikkelit

Dialogisuuden lähteillä

Helena Ihala 10.12.2018

Nopein kulkuneuvo toisiin maailmoihin? Mahdollistaa eläytymisen, samaistumisen, havahtumisen. Henkilökohtaisen ja yleisen kerrostumisen ja niiden yllättävät kohtaamiset. Suunnitellun ja tarkkaan harjoitellun mutta samalla hetkessä syntyvän ainutkertaisen kommunikoinnin. Teatteri. Kun se parasta on ollut. Kun parasta, niin silloin se on liikkumista toden ja kuvitellun rajalla, missä ajatukset, muistot, tunteet ja unet voivat uudelleenmuotoutua. Ennakoimattomien yhteyksien löytymistä ja asioiden järjestymistä aiempaa moniulotteisemmin. Jokaiselle ihmiselle soisi teatterikokemuksen, joka panee pohtimaan sitä erityistä vaikutusta, joka teatterilla parhaimmillaan on. Tuo kokemus avaa ikkunan moniin keskeisiin yhteisöllisen elämän ja organisoitumisen aiheisiin. Yhtenä tärkeimmistä dialogisuuden syntyyn ja lähtökohtiin.

Dialogin juuret ovat antiikin Kreikassa, yhteenkietoutuneena sen teatterissa, filosofiassa ja demokratiassa. Teatteri, sellaisena kuin me länsimaissa olemme sen oppineet tuntemaan, syntyi osana kaupunkivaltion, poliksen, elämää ja osana kansankokousta. Sofokleen kaltaiset näytelmäkirjailijat saivat draaman avulla yleisön ajattelemaan hätiköityjen ja punnitsemattomien päätösten usein kohtalokkaita seurauksia. Käsitellessään sekä tragedian että komedian kautta moraalisia, sosiaalisia ja poliittisia aiheita synnytti teatteri yhteisöllistä tietoisuutta ja kykyä työstää kompleksisia ongelmia. Teatterin ja demokratian synty kulkivat käsikkäin. Teatterin lähtökohtiin palaamalla voimme tavoittaa dialogisuuden ydintä.

Dramaturgian käsitteet liittyvät muutoksen ymmärtämiseen ja aikaansaamiseen ja  tarjoavat selitysvoimaisen tavan hahmottaa organisaatioiden prosessiluonnetta. Teatteri on parhaimmillaan pitkälle kehittynyttä muutoksen ja muuttumisen tutkielmaa roolisuhteiden kautta. Roolihenkilöiden väliset suhteet ja näissä suhteissa tapahtuvat muutokset ja liike kuljettavat draamaa omaan päämääräänsä. Organisaation käsittäminen jatkuvasti muuntuvana prosessina on dialogisen organisaatioiden kehittämisen perusajatus. Kun organisaatioiden kehittämistä on viime vuodet yhä enemmän viety dialogiseen suuntaan, on yhteys draaman lähtökohtiin vähän yllättäen jäänyt katveeseen. Dramaturginen lähestymistapa organisaatioihin tarjoaa mahdollisuuden ammentaa dialogisuuden lähteiltä.

Sosiologiassa teatterin metaforaa on yleisesti käytetty kuvaamaan sosiaalista vuorovaikutusta esityksinä, joiden tavoitteena on hallita itsestä muille annettavaa vaikutelmaa (impression management). Ajattelua on soviteltu myös organisaatioiden yhteyteen. Tässä hahmotuksessa onnistunut oman roolin näytteleminen ja toisten esitysten tulkitseminen ovat edellytyksiä vaikutelman hallintaan perustuvalle pärjäämiselle. Draamalähtöinen ajattelu rooleista poikkeaa tästä. Dramaturgisen ajattelun päivittäminen organisaatioiden ymmärtämiseen ja kehittämiseen palvelee tämän ajan ja tulevaisuuden organisaatioita, joiden toiminta kytkeytyy yhä enemmän globaaleihin, usein näkymättömiksi jääviin suhteisiin. Työelämässä joudutaan lisääntyvästi elämään ennakoimattomien vaikutusten kanssa. Kaaokseen ajautumisen mahdollisuuskin on todellisuutta. Dramaturgisen ajattelun soveltamisessa organisaatioihin korostuu hallinnan sijaan antautuminen avoimelle ja uteliaalle roolien ja niiden taustalla olevien käsikirjoitusten tutkimiselle. Dialogisessa ajattelussa roolien ja niihin liittyvien konventioiden on usein huomattu muodostavan esteen aidolle vuorovaikutukselle. Organisaatioita ei voi esittää tai hallita, sillä ne rakentuvat jatkuvasti kommunikaatiossa. Rooleista luopuminen kutsuu aitoon dialogiin.

Selkeiden ja ennakoitavien roolien sijaan joudutaan tämän päivän organisaatioissa yhä enemmän kysymään klassikkodraamojen tavoin, keitä olemme ja keneksi voimme olla tulossa. Shakespearen Hamletissa kysytään toistuvasti ”kuka siellä?”, kuningas Lear ihmettelee, kuka voisi kertoa, kuka hän on. Vastaukset vaihtelevat vastaajasta ja kokonaistulkinnasta riippuen, mutta jäävät avoimiksi aina uusille tulkinnoille. Beckettin Godot’n identiteetti jää kaikki mahdollisuudet sisältäväksi arvoitukseksi. Jäykät ja kapeat identiteettikertomukset eivät anna mahdollisuutta uuden syntymiselle. Yksilöllisyyden laajemman olemuksen hyväksyminen edellyttää ristiriitaisuuden käsittelyä itsessä. Aito dialogi on itsensä likoon laittamista, jossa emootioilla ja omista arvoista tietoiseksi tulemisella on merkittävä osa. Dialoginen tila voi olla itsensä ihmettelemistä, joka vapauttaa meitä sosiaalisista odotuksista mahdollisuuksien vyöhykkeelle, panee merkitykset liikkeeseen ja avaa symbolisen tilan, josta saamme happea uusiin mielikuviin ja voimaa toimijuuden lisäämiseen. Dramaturgisen ajattelun harjaannuttaminen auttaa ymmärtämään toden ja fiktion suhdetta. Hyvän fiktion tunnusmerkki on se, että se voisi joissakin olosuhteissa olla totta ja siten sen kautta on mahdollista tutkia yleisempiä ongelmia ja lainalaisuuksia.

Draaman ja dialogisuuden sukulaisuus on moniäänisyyden ja monitulkintaisuuden ymmärtämisessä. Niiden merkitys korostuu ajassamme vahvasti vaikuttavan konfliktikeskeisyyden vaihtoehtona. Konfliktikeskeinen ajattelu on hyvän, moniulotteisen draaman vihollinen. Kun riita on lihava, tarina laihtuu. Silloin suositaan kerrontaa, jossa todellisuus hivuttautuu hyväksi ja pahaksi, meiksi ja muiksi, värit mustaksi ja valkoiseksi. Rikas tarina sitä vastoin ei alistu yksinkertaistamiselle. Tšehov on tästä parhaita esimerkkejä draamakirjallisuudessa. Hänen näytelmissään kaikkien henkilöiden väliset jännitteet, kuten  myös henkilöiden sisäiset vastakkaisuudet täytyy ottaa huomioon kokonaisuuden ymmärtämiseksi ja jännitteisiin kätkeytyvien merkitysten esiin saamiseksi. Muuten tšehovilainen sinfonia ei soi.  Konfliktikeskeinen ajattelu hävittää näkyvistä nyanssit, epäjohdonmukaisuudet, elämän hämäryyden ja häiriöt. Niistä kuitenkin organisaatioidenkin arkinen elämä pitkälti muodostuu. Se on täynnä yksityiskohtia kuin yllä oleva Brueghelin maalaus.

Konfliktin lisäksi myös koherenssi, tarinoiden yhteneväisyys, syntyy usein asioita yksinkertaistamalla. Muokkaamme todellisuutta itsellemme ymmärrettäväksi ja järkeenkäyväksi elämää hallitaksemme. Organisaatioissa hallintaan ja ennustettavuuteen pyrittiin pitkään positivistisen tieteen hengessä tietoa keräämällä ja analysoimalla. Viime vuosikymmeninä organisaatioiden on kuitenkin ymmärretty olevan paradoksaalisia ja kompleksisia kokonaisuuksia, joiden toiminnan ymmärtämiseen ja suunnitteluun eivät taulukot ja tilastot riitä. Tämän ajan organisaatioihin liittyy tragedialle ominaista paradoksaalisuutta ja monitulkintaisuutta. Johdonmukaisuuden ja yhteneväisyyden sijaan olisi  hyvä etsiä ja nähdä monimuotoisuutta. Organisaation kehittämisessä kompleksisuuden ymmärtäminen syö eväitä konfliktien kärjistymiseltä. Kompleksisuuden hyväksyminen johtaa täydempään, tarkempaan ja siten myös todempaan tarinaan.

Draamassa asiat käynnistyvät häiriöstä, paratiisiin tarvitaan käärme, jotta jotain alkaa tapahtua. Ristiriidat ja jännitteet draamassa tuottavat meille nautintoa, koemme eläytymisen ja tyydytyksen tunteita henkilöiden kohtaloita seuratessamme. Työelämässä yritämme päästä jännitteistä yleensä nopeasti eroon. Oppiminen ja uudistuminen näyttävät kuitenkin edellyttävän näitä draamallisia jännitteitä, ne ovat osa kokemuksen elävyyttä ja muuttumista. Myös organisaatiotutkimuksessa on alettu nähdä jännitteet luonnollisena osana organisaatioita, enemmänkin niiden tunnusmerkkinä kuin toimintahäiriöinä ja ratkaisua vaativina poikkeamina. Draamassa ongelma on hiertävä siru, jonka ympärille aletaan erittää helmiäistä. Dramaturginen organisaatioiden kehittäminen draaman perinteeseen kiinnittyvänä on tälle sukua. Draaman maailma on jatkuvaa oppituntia häiriöiden ja jännitteiden synnystä, muotoutumisesta ja käsittelystä. Klassisessa tragediassa kaaosta kohdataan luopumalla harmoniaan pyrkivästä ajattelusta, komedialla on omat keinonsa kaoottisuuden käsittelyyn. Molemmat voivat auttaa meitä nykyorganisaatioiden kompleksisuuden ja paradoksaalisuuden syvällisessä ymmärtämisessä.  Organisaatiodramaturgia harjaanuttaa valintojen tekemisessä kompleksisuuden keskellä ja mahdollistaa organisaatiossa uudenlaisen oppimisen.


Metanoia Instituutti järjestää Organisaatiodramaturgian perusteet -koulutuksen ensi keväänä 16.2. – 1.6. 2019. Lue lisää tästä

Työelämän murros vaatii johtamisajattelun uudistamista!

Pauli Kallio ja Risto Puutio 2.7.2018

Suomalaisessa työelämässä eletään murrosta, jossa monen osatekijän vaikutuksesta syntyy uudenlaisia työn tekemisen ja organisoimisen muotoja. Muutoshaasteiseen on kansallisella tasolla pyritty vastaamaan erilaisilla itseorganisoitumista suosivilla ratkaisuilla kuten kokeilukulttuurilla sekä perinteisiä rajoja ylittävällä yhteiskehittelyllä. Kokeilut kaikessa keskeneräisyydessään tuottavat käytännöllistä tietoa ja havaintoja idean tai työmuodon seuraavaan versiointiin ja parhaimmillaan palvelu, tuote tai toimintamalli kehittyy.  Kokeilukulttuurin sisäistäminen vaatii myös johtamisajattelun muuttamista!

Päivittäminen edellyttää luopumista vakiintuneista johtamiskäsityksistä, jotka ovat syntyneet nykyistä pysyvämmissä olosuhteissa. Omassa ammattikäytännössämme työelämän kehittäjinä olemme havainneet tämän luopumisen vaikeuden monen johtajan suurimmaksi haasteeksi. Aiemmin omaksutut mielen mallit ovat niin juurtuneita arkeen, että niiden tunnistaminen saati uudistaminen on työlästä. Tulevan hahmottaminen ja johtaminen kuitenkin edellyttää uusia ajattelumalleja.

Staattinen hahmotus organisaatiosta on syytä vaihtaa dynaamiseen

Yksi tarpeeton menneisyyden jäänne on näkemys organisaatiosta hierarkiana. Moni johtaja uskoo edelleen valtasuhteiden voimaan ja hahmottaa uudistamisen hierarkiarakenteen päivityksenä, uutena organisaatiokaaviona. Niin ikään ajatus organisaatiosta pysyväluonteisena kokonaisuutena elää sitkeänä mielen mallina, vaikka muuttuvat käytännöt avaavat mahdollisuuden nähdä organisaatio jatkuvasti uudelleen muotoutuvana laajemman ekosysteemin osana.  Tämän myötä myös yksilökeskeinen johtamisajattelu tulisi vaihtaa systeemikeskeiseen ajatteluun.

Yksi askel ajattelun muutoksessa on maailman näkeminen avoimena, joskin hyvin monimutkaisena, erilaisista keskinäisriippuvuuksista rakentuvana systeeminä. Jotta tämän voi nähdä, perinteinen organisaation käsite kannattaisi  korvata organisoitumisen käsitteellä. Kaikkien toimijoiden välisten kytkentöjen lisääntyessä tulee tärkeäksi havainnoida kytkösten kehittymistä sekä uusia organisoitumisen tapoja. Staattinen hahmotus organisaatiosta on siis syytä vaihtaa dynaamiseen. Organisaatiosta on puhuttava tapahtumisena ja liikkeenä. Organisaatio ei ole jotakin, vaan sen on pikemminkin jatkuvasti tulossa joksikin.

Johtamisihanteet ja organisaation tarkoitus tulisi arvioida uudelleen

Toinen askel on arvioida uudelleen johtamisihanteita, joista yksi on hallinnan ihanne. Liikkeessä oleva maailma synnyttää väistämättä epävarmuuksia. Siksi johtajien on hallintapyrkimyksen sijaan keskityttävä  edellytysten luomiseen sille, että kaikki systeemin toimijat voisivat tehdä hyvää yhteistyötä ja että he rohkenisivat tekemään toimintaa ohjaavia päätöksiä. Mitä monimutkaisemmaksi organisaation toiminta muodostuu, sitä tärkeämpää on, että sen jäsenet hahmottavat kokonaistoimintaa parhaiten vahvistavat yksinkertaiset periaatteet. Hallinnasta luopumisen seurauksena aiemmin ylläpidettyjä rajoja voidaan luovasti ylittää.

Hallinnan ihanteen ohella on syytä kyseenalaistaa  myös ajatus organisaation tarkoituksesta. Tuloksen tekemistä pidetään yleisesti tällaisena. Tämän ajatuksen taustalla on uskomus, että organisaatio on tehokkaimmillaan hyödyntäessään ympäristöään maksimaalisesti. Lyhyellä välillä näin onkin. Enenevästi työntekijöille ovat tärkeitä muutkin kuin taloudelliset arvot. Pitkän aikavälin kannalta olennaista on se, mitä uutta organisaatio pystyy tuottamaan ympäristölleen, kuinka se edistää laajemman systeemin elinkelpoisuutta niukkenevien resurssien maailmassa. Tämä näkökulma synnyttää monille mielekkään motivaation työlle. Lyhyen aikavälin lopputulosten tavoittelun sijaan organisaatioita tulisi katsoa kehittyvinä prosesseina.  Itseorganisoituva systeemi hakee elinvoimaiset uomansa itse ja kehittää kokeilujen kautta uutta tekemistä. Tämän myötä johtamisen tärkeä tehtävä on vauhdittaa systeemin oppimista, uudelleen organisoitumista  ja ylipäätään tietoisuutta työtä ympäröivästä kokonaisuudesta.

Työelämää kehitetään siis muuttamalla todellisuuden hahmottamisen tapoja. Kansallisesti työelämän murros tulisi nähdä yhteisöllisenä oppimisympäristönä, jota tukevat käytännön toimijoiden ketterät kokeilut ja työelämän tutkijoiden vuoropuhelu. Käytännön toimijoilta saamme ruohojuuritason havaintoja siitä, mikä näyttää toimivan ja ideoita siihen, mitä voisi kokeilla. Tutkimuksen kautta havaintoja voidaan sekä ymmärtää  että ajatella eteenpäin. Mahdollisuutemme oppia työelämämuutoksessa paranevat ajattelun ja ihanteiden uudelleen arvioimisen myötä.

Näitä uuden organisoitumisen ja johtamisen ydinkysymyksiä pohditaan myös Metanoia-konferenssissa syyskuussa 2018. Lue lisää konferenssista tästä.


Pauli Kallio työskentelee Itä-Suomen yliopistossa johtamisen kehittäjänä.

Risto Puutio toimii kouluttajana ja toimitusjohtajana Metanoia Instituutissa.

Yhteystiedot: pauli.kallio(at)uef.fi, risto.puutio(at)metanoiainstituutti.fi

Valta meissä ja muualla

Terttu Malo 20.2.2017

Valta saa meissä aikaan kiinnostavia reaktioita. Perässä ajavan auton liimautuminen puskuriin kiinni ei uskoakseni jätä ketään kylmäksi, vaan johtaa joko taisteluun tai pakoon. Joskus pää painuu alas, vauhti hidastuu ja mahtavampi saa tilaa ohittaa. Joskus taas uhma nousee, vauhti lisääntyy ja etäisyys kasvaa. Peltipoliisien valvova silmä aiheuttaa joillekin pelon ja kauhun sekaisen reaktion, joillekin turvallisuuden tunteen ja luottamuksen siihen, että rikkomuksiin puututaan. Vallankäyttö ei jätä kylmäksi.

Valta vetää puoleensa ja kiehtoo, se houkuttelee liittymään. Voisiko vetovoimassa olla kyse siitä, että vallan keskiössä voi saada ”menestystä, vaikutusvaltaa ja ystäviä”. Voi kuulua sisäpiiriin, kuulla muutoksista ensimmäisenä, kenties saada vallanpitäjät kuuntelemaan. Onko vallan voima kenties sen avaamissa mahdollisuuksissa?

Me tarvitsemme johtajia, vallanpitäjiä ja -käyttäjiä, jotka mahdollistavat organisaatioiden ja yhteiskunnan toimivuuden. Toimimme edistääksemme yhteisiä päämääriä, huolehtiaksemme toisistamme ja meille yhteisesti merkityksellisistä asioista, haluamme hyvää. Olemme omalla toiminnallamme mahdollistamassa vallankäytön, luottaen samalla siihen, että tarjouksestamme pidetään hyvä huoli, emmekä itse joudu kärsimään valintamme seurauksena. Onko vallan voima myös luottamuksessa?

Onko siis niin, että on meidän vallanpitäjät valinneiden vika, jos odotukset eivät täyty ja luottamuksemme rikotaan? Saamme syyttää vain itseämme? Miksi sitten pakoreaktio mahtavamman edessä? Koska valtaan liittyy aina myös mahdollisuus tuhota ja siten viisas reaktio on paeta, puolustautua pelon herätessä. Valta herättää meissä pelkoa, jota vallassaolijat voivat käyttää hyväkseen ja välineenä pyrkiessään ajamaan päämääriä ja toimintaa haluttuun suuntaan.

Organisaatiot, joiden perimmäinen tarkoitus on yhteisestä hyvästä, tulevaisuudesta ja hyvinvoinnista huolehtiminen, näyttävät synnyttävän rakenteita ja toimintaa, joiden vaikutus ei yksittäisen henkilön kannalta vastaa lähtökohtaansa. Päivystysvastaanoton kaikki ajat on annettu puoleen päivään mennessä ja hoitoon ei pääse. TE-toimiston kautta ei löydy työpaikkaa tai koulutusta, joka johtaisi työllistymiseen. Yhteiskunnan rakenteet mahdollistavat mm. koulutuksen ja terveyden kysymysten kääntämisen talouden kielelle ja siten päätöksenteon talouden tunnuslukujen pohjalta. Asiantuntijaosaamisella hallitaan tavallisten ihmisten arkea tavoilla, jonka järjestelmämme oikeuttavat ja edellyttävät, mutta jotka yksittäisen henkilön kannalta voivat synnyttää alistavan vallankäytön kokemuksen.

Ollessamme osa rakenteita, kulttuuria ja organisaatioita me itse väistämättä edustamme vallanpitäjiä ja olemme osa näitä kokonaisuuksia ylläpitäviä systeemejä. Voimme muokata mielipiteitä ja totuutta nopeammin ja yhä useammasta suunnasta kuin koskaan aiemmin. ”Vaihtoehtoinen totuus” on käsite, jonka lähdettä ja syntytilannetta ei varmasti kukaan osannut ennakoida. Olemme tilanteessa, jossa kukin joutuu valitsemaan ne kanavat ja verkostot, joihin liittymällä varmistaa oman arkensa turvallisuuden tunteen.

Vallan ja vaikuttamisen kysymykset, mahdollisuudet ja kanavat ovat konkreettisesti osa arkeamme, lähempänä ja samalla kauempana kuin koskaan. Joutuu kysymään, kuinka voisi vahvistaa kokemusta oman elämän hallinnasta? Myönteistä asennetta tulevaisuutta kohtaan? Yhteisöllisyys ja paikallisuus, liittyminen konkreettisesti lähellä ja läsnä olevaan antaa kokemuksen turvallisuudesta ja kiinnostaa. Kenties digitalisaation ja kotoilun rinnalle voisi löytää vahvasti yhteisöllisyyden ja yhteiskehittelyn tiloja. Taistelun ja pakenemisen rinnalle liittyminen ja kohtaaminen?


Valta on yhtenä teemana myös tämän vuoden Tavistock-seminaarissa 15.-18.6.2017. Seminaari luo puitteet oman johtajuuden ja roolinoton tutkimiselle.  Lue lisää 

Työpaikan pelisäännöt mahdollisuuksia luovana

Terttu Malo 18.9.2016

Askelmerkit

 

Sana ”pelisäännöt” tuo mieleeni muistikuvia kouluajan liikuntatuntien tuskaisista hetkistä, kun piti pinnistellä pallon perässä, varoa satuttamasta toisia ja pitää mielessä, mistä voi saada rangaistuksen. Työpaikoilla ollaan vähän samanlaisissa tilanteissa – pelin pitää kulkea, että tavoitteet saavutetaan ja samaan aikaan on yritettävä pitää omalta osaltaan, tehtävästä riippumatta, peli puhtaana, homma kasassa ja säännöt mielessä.

Peli noudattaa sille ominaisia kulkuja, muotoja, liikkeitä ja vaiheita, jotka syntyvät pelaajien toiminnasta. Ne voi nähdä ja niitä voi analysoida. Kokeneet valmentajat, toimittajat, pelaajat ja pelinrakentajat tunnistavat asetelmat, voivat piirtää niistä kaavioita ja ennakoida etenemistä. Systeemin ominaisuudet muodostavat sen sisäisen logiikan, muotoutumisen mahdollisuudet ja pelin rajat.

Miksi sitten yksikään peli tai työpäivä ei ole täysin samanlainen? Koska viime kädessä ei kuitenkaan voi aivan täydellisesti tietää, miten kukin yksittäinen henkilö reagoi ja kuinka hän tulee toimimaan. Näin on myös työpaikoilla – ihmiset tekevät pelin ja luovat sen tuloksen. Jokaisen on pidettävä mielessään, mitä nyt pitikään tehdä ja saada aikaan, miten olikaan toimittava ja mitä vältettävä. On reagoitava siihen, mitä muut tekevät, mihin he siirtyvät ja mitä erityistä, henkilökohtaista omaa, he tuovat mukanaan ja kuinka se vaikuttaa minuun ja siihen, mitä itse olen tekemässä. On tunnistettava toiminnan tilanneherkkä muotoutuminen, rajat ja niiden asettuminen ja nähtävä myös se mahdollisuus, jonka rajan olemassaolo tarjoaa.

Säännöt ovat olemassa siksi, että ne estävät ja siksi, että ne mahdollistavat. Ilman liikennevaloja ja nopeusrajoituksia päivittäinen hengissä selviäminen olisi huomattavasti epätodennäköisempää. Ja samanaikaisesti ”sinä teet suojatien” sanoo koululainen katsojalle televisio-mainoksessa. Säännöt ja niiden noudattamisen seurauksena yhteinen onnistuminen ovat konkreettisesti olemassa vain ja ainoastaan, jos pelaajat niitä noudattavat. Säännöt mahdollistavat voittamisen.

Sen sijaan työpaikoilla säännöt helposti koetaan työtä hankaloittavina, suorastaan järkevää toimintaa estävinä ja henkilöiden ajattelu- ja arviointikykyä mitätöivinä. Ja siksi niitä rikotaan, huolimatta rangaistusten uhasta ja vahingoittumisen pelosta.

Voisiko pelisääntöihin sitoutumisen kokea aidosti kiinnostavana ja mahdollisuuksia antavana, jopa motivoivana? Voitaisiinko pelisäännöt sanoittaa itse, nostaa esille sitä, mikä on tärkeää ja merkityksellistä? Samalla miettiä, miten ei-toivottavat vaikutukset voidaan välttää ja sen sijaan, että odotetaan alistumista, vedotaankin vastuullisuuteen. Käskyn noudattamisen sijaan herätetään ajattelemaan.

Mitä oivallista, mainiota ja innostavaa voisikaan työpaikan pelisäännöistä syntyä, jos otetaan askel säännön viereen ja katsotaan sitä aidan toiselta puolelta. Astioiden laittaminen tiskikoneeseen on ikuisuuskiista, mutta tarjoaisitko ystävällesi kahvia likaisesta kupista? Vaaratilanteen sattuessa haluamme varmistaa, että kaikki voidaan pelastaa – haluatko, että sinut löydetään? Voitko sulkea sen oven – minulle tulee hengitysvaikeuksia voimakkaasta hajuvedestä.

Jokainen sääntö on uusi mahdollisuus menestykseen – Hyvää työpäivää!

Auttajat myllerryksessä – työnohjaajat, konsultit uuden keskellä

Rauno Lehtonen 17.8.2016

Vuosi 2015 oli Suomelle valtava muutosten vuosi turvapaikanhakijoiden määrän valtaisan kasvun johdosta.

Olen itse saanut ensikosketuksen muutokseen. Olen toiminut viime vuoden lopulta alkaen ohjaajana ohjaajille, esimiehille ja työyhteisöille seitsemässä eri Suomen Punaisen Ristin ylläpitämässä vastaanottokeskuksessa eri puolilla Suomea. Tässä työssä olen saanut kokea, millaisia kysymyksiä tilanne on herättänyt niin turvapaikanhakijoissa, työntekijöissä kuin laajemmalti työyhteisöissä ja yhteiskunnassa.

Lähtötilanne on ollut vaikea. Yli 35 000 hakijaa, aiempien vuosien muutaman tuhannen sijaan. Maailman hätä ja raatelevat sodat seurauksineen ovat tulleet elävinä vastaamme. Miten tästä selvitään? Poliittisessa ilmastossa vastakkainasettelut, polarisaatiot ovat saaneet räikeitä muotoja erityisesti vastaanottoa vastustavien ilmaisuissa ja toiminnassa. Valtionhallinnon tällaisen toiminnan järjestelyn johtamisen vaativuus ja valmius sitä tehdä on ollut kovalla koetuksella. Maahanmuuttovirasto on ollut monien paineiden alla ja on edelleen.

SPR vastaanottokeskusten järjestelijänä alun sekasorrossa

Suomen Punainen Risti on ollut järjestönä eniten vastaanottokeskuksia järjestävä taho. Niihin on rekrytoitu todella nopealla aikataululla valtava määrä työntekijöitä: ohjaajia, esimiehiä, keittiötoiminnan järjestäjiä, majoittajia jne. Pahimmillaan Maahanmuuttovirasto löysi tilan turvapaikanhakijoille ja toimitti heidät sinne. Palkalliset työntekijät saapuivat paikalle samaan aikaan tai vasta jopa muutaman päivän jälkeen. Sitä ennen paikalla toimittiin vapaaehtoisvoimin. Osa vaativasta työstä oli hätämajoitustoiminnan järjestämistä. Tässä alun työssä SPR:llä on todella mittava määrä osaamista.

Alun kaaoksesta voidaan mielestäni oppia paljon tutkimalla sitä huolellisesti. Mitä todella tapahtui ja miten sitä hoidettiin. Tärkeänä kysymyksenä on ollut, miten johtaa kriisitilanteen avustustoimintaa. Suomen Punaiselta Ristiltä se tuntuisi sujuvan, ja tästä voidaan myös oppia.

Johtamisen ja ohjaamisen muuttuminen ajan myötä

Vähitellen muutaman kuukauden jälkeen tilanne alkoi muuttua vastaanottokeskuksissa pysähtyneen odotustilan vaiheeksi. Tässä ollaan ja odotellaan; turvapaikanhakijat odottavat puhuttelua ja päätöksiä sen perusteella. Vastaavasti ohjaajat odottavat ja seuraavat tätä prosessia. Samalla eletään arkea; lapsia syntyy, huoli omaisista lähtömaassa kiertää mielissä, jotain olisi tehtävä, voiko mitään tehdä, onko mitään tehtävää jne.

Organisaation näkökulmasta tärkeäksi nousee, miten järjestää henkilökunnan osaamisen kehittyminen ja hyvinvoinnista huolehtiminen myös heidän osaltaan. Ajan kuluessa työntekijöiden keskuuteen tulee myös sijaistraumatisoitumista, kyllästymistä ja vastakkainasettelua.

Tilanteen poikkeuksellisuuden vuoksi valmiudet johtaa tällaista tilannetta on pitänyt kehittää lennossa, usein vähän jälkikäteenkin. Tästä on taas seurannut henkilökunnan sisään jännitteitä ja niiden käsittelemisen hankaluutta.

Työnohjaus vaatii uudenlaista lähestymistä

Tilanne on edellyttänyt myös toisenlaista lähestymistapaa minulle työnohjaajana. Perinteisen työnohjauksen formaatti ei tässä yhteydessä ole toiminut. Sen sijaan olen synnyttänyt minulle sopivan tavan työskennellä. Se muistuttaa toisaalta yhden istunnon voimavarakeskeistä työskentelyä ja toisaalta syntyneiden tilanteiden tässä ja nyt olemassa olevan ja tuntuvan kohtaamista yhdessä. Kohtaamisissa tehtävänäni on ollut houkutella voimakkaiden tunteiden ilmaisuun ja niiden jakamiseen: väkivaltatilanteet asukkaiden keskuudessa ja ohjaajiin kohdistuneina, ihastumiset, seksuaalisen hyväksikäytön vaara, voimakkaat pelkotilat, joita on syntynyt mm. tiedosta tai epäilystä, että keskuksessa on Isisin taistelukoulutukset saaneita. Paljon keskustelua on myös syntynyt maamme poliittisista jännitteistä aiheeseen liittyen. Suomi on näyttäytynyt Euroopan mittakaavassa lähes rasistisena valtiona, maana, joka voisi auttaa, mutta ei halua.

Vähitellen ohjaustyö on monimuotoistunut vastaanottokeskusten saadessa omia erityispiirteitään. Henkilökunnan ammatillinen koostumus, henkilökohtaiset halut ja toiveet tehdä tätä työtä omalla tavallaan alkavat muokata työtä omiin suuntiinsa.

Ratkaistavaksi jää, miten edelleen johtaa tätä kokonaisuutta? Keskustelu tästä on ollut todella vaisua varsinkin julkisuudessa. Missä keskustelu viipyy? Mitä vaaditaan tällaisen tilanteen johtamiselta, kun tilanne vain pitkittyy. Maahanmuuttoviraston nopeutetun työn nopeus on edelleen hyvin hidasta.

Meitä konsultteja, ohjaajia haastetaankin uudenlaiseen työhön. Metanoiassa tätä tilannetta on jaettu ja tullaan tekemään ehdotuksia tutkimuksen, keskustelun jatkamiseksi.

Organisaatio alustana tekemiselle, oppimiselle ja kasvulle

Risto Puutio 4.7.2016

Kuinka meidän tulisi ajatella organisaatiota? Tämä kysymys on kihelmöinyt mielessäni pitkään. Sen äärellä olimme myös Metanoia-yhteisönä kesäkuun lopussa, Tuusulanjärven rantamaisemissa Järvenpäässä. Metanoia-verkostosta mukana olivat Helena Ihala, Anna Tienhaara, Krista Mikkonen ja Sami Råman – kaikki kovan luokan organisaatioammattilaisia.

Aloimme puhua organisaatiosta alustana. Alusta on jotakin, jolla eri asioita  voi tapahtua, josta käsin voi syntyä uutta. Organisaatio voi olla alusta tekemiselle, oppimiselle, kasvulle, ymmärtämiselle tai oman ammatillisen identiteettimme kehittymiselle.

Ajatus alustasta luo eroa ajatukseen organisaatiosta valmiina rakenteena, jossa meille on määritelty oma paikkamme. Alustalla liikutaan ja kohdataan muita, alustalla kokeillaan ja opitaan kokeiluista. Varmaan myös aika ajoin törmätään itselle tuntemattomiin kulkijoihin tai samalta alustalta kasvuvoimansa saaviin organismeihin. Alusta on vertauskuva avoimen systeemiajattelun mukaisesta ideasta rajojen läpäisevyydestä ja määrittelemättömyydestä. Alustalla voi kehittyä samanaikaisesti moni asia aivan kuten ekosysteemeissä tapahtuu. Tällaista moninaistumista on tapahtumassa juuri nyt työelämässä.

Perinteisen organisaation ydintehtävää on luoda rajaa muihin toimijoihin ja kontrolloida jäsentensä toimintaa valmiiksi määritellyn suunnan säilyttämiseksi. Tämä tehtävä kutsuu valvomaan ja karsimaan normista poikkeavaa. Alusta-ajatuksen mukaista on sen sijaan nähdä moninaistuminen tehtävänä. Tällöin luotetaan siihen, että ekosysteemi alkaa tuottaa tarvittavaa itsesäätelyä. Moni organisaatio onkin tämän oivalluksen äärellä: rakenteesta irtautuminen alkaa tuottaa uudenlaista organisoitumista, jota ohjaa ihmisen luontainen uteliaisuus ja tarve kytkeytyä. Samalla hallitseminen vaikeutuu ja valta jalkautuu – sananmukaisesti, sillä jaloillaanhan ihmiset tekevät valintojaan. Alustalla tarvitaan myös aivan erilaisia organisaatiotaitoja kuin suljettuina systeemeinä toimivissa yhteisöissä. Yksi niistä on kyky ajatella toisten kanssa yhdessä ja synnyttää näin jotain, mikä on yksilöosaamisen tavoittamattomissa.

Alusta on hauska sana siksi, että se itsessään tarkoittaa myös alkamista. On siis alettava alusta. Tässä ajatuksessa on jotain perin kiehtovaa: alustalla alkaa syntyä jotain aivan uutta alkua ja tuohon alkuun voi itse kukin liittyä. Sellaisena kasvun alustana haluan myös Metanoian nähdä. Toivon, että tälle alustalle mahtuisi paljon uteliaita ammattilaisia ja niitä, joiden kulkua ohjaa halu ymmärtää ja luoda uutta yhdessä.

Konflikti työssä – särö vai muutoksen airut?

Atso Juote 25.5.2016

Työyhteisössä konflikti on useimmille särö, häiriö, ikävä asia. Riitelevät ihmiset ovat kiusallisia. Vahvat kielteiset tunteet ahdistavat. Muiden työnteko häiriintyy. Ja tutkimuksetkin vahvistavat, että pitkittyneissä konflikteissa osapuolet uupuvat ja vierestä katsojilla on riskinä mielenterveyden horjuminen (esim. Enehaug 2016).

Usein ajatellaan, että konflikti on kahden välinen ja noiden kahden on asia sovittava. Kyllähän aikuiset ihmiset osaavat sopia ja jolleivät osaa, laitetaan esimies ratkaisemaan asia. Konflikti on saatava pois päiväjärjestyksestä. Tiukimmat vaativat, että niitä, jotka ovat loukanneet toisia, on rangaistava.

Korjaava tai restoratiivinen sovittelu (esim. Pehrman 2006) haastaa rankaisevaan oikeuskäsitykseen perustuvan konfliktin ratkaisun. Korjaavassa konfliktinratkaisussa kunnioitetaan ihmistä. Suvaitsevaisuus myötätunto, luottamus ja anteeksianto ovat tärkeitä. Sovittelu perustuu vahvasti osapuolten tarpeisiin. On tärkeää, että osapuolet säilyttävät kasvonsa ja häpeästä on mahdollista päästä eroon hyvittämällä ylilyönnit ja sopimattomat teot. Näkökulmaa edustavien mielestä sopimisen suurimpana esteenä ovat ihmisten voimakas rankaisemisen tarve, organisaatiokulttuuri ja se, että päättäjät ja asiantuntijat eivät luovu vallastaan – rankaisun vallasta.

Systeemisesti asioita tarkasteleville konflikti kertoo yhteisön tilasta. Epäselväksi käynyt perustehtävä aiheuttaa sekaannuksia ja väärinymmärryksiä (esim. Bion 1961). Perustehtävän ominaisuus on, että se on parhaimmillaan tietyn hetken kuvaajana. Ajan kanssa perustehtävän määrittelyt menettävät kosketuksensa todellisuuteen. Ihmisten mielikuvat siitä, mitä ollaan tekemässä erkaantuvat alkuperäisestä määritelmästä ja myös muiden mielikuvista. Seurauksena on väistämättä ristiriitoja ja hankauksia. Kilpailu, kateus ja pahimmillaan porukan jakaminen vuohiin ja lampaisiin pääsevät valloille. Usein työyhteisö valjastaa pari jäsentää käymään kamppailua toisten puolesta. Esimiehestä tulee näissä väännöissä kurinpitäjä. Ristiriitoja yritetään ratkoa tarkentamalla sääntöjä ja sopimuksia. Nämäkin yritykset näyttävät synnyttävän vain lisää kamppailuja.

Non Violent Communication – NVC näkee konfliktin kertovan ihmisten tarpeista ja siitä, että niitä ei voi näissä olosuhteissa tyydyttää (esim. Rosenberg 2003). Konflikti ratkeaa puhumalla ja kuuntelemalla. Keskeistä on ilmaista omia tunteita ja tarpeita ja tunnistaa toisten tarpeet. Pyrkimällä toistemme ihmisyyden kunnioittamiseen pääsemme vähitellen eroon syyttelystä, tuomitsemisesta ja dominoinnista. Jännitteiden lieventäjänä omien ja toisten tarpeiden herkällä kunnioittavalla kuuntelulla on kiistaton voimansa.

Keskustelujen tutkijat ovat kuvanneet konfliktit uudessa valossa (esim. Schmidt 2008). Heille konfliktit ovat uudistumisen väline ja väistämättömiä monimutkaisessa ympäristössä, jossa monet erilaiset ajatukset kilpailevat keskenään. Esim. Engeström (1998) on kuvannut kitkat ja konfliktit ilmaisuna muutoksen tarpeesta. Erilaiset lähestymistavat synnyttävät oman tapansa keskustella. Jotkut näkökulmat pääsevät esiin, toiset eivät. Keskustelun osallistujat käyvät keskenään – osin tiedostamattaan – koordinoivaa keskustelua siitä, mitkä asiat mahtuvat keskusteluun mukaan ja mikä on näkökulmien keskinäinen suhde. He myös levittävät näkökulmansa ilosanomaa saadakseen lisää seuraajia. Keskusteluilla on vahva valtaan liittyvä ulottuvuus. Eniten tilaa vievät näkökulmat ovat kontrollissa ja keskustelun ytimessä olevat käyttävät valtaa keskustelun sisällä. Vallan ja tuttuuden logiikka pyrkii torjumaan vieraat näkökulmat. Eri ideoiden kantajat ajautuvat väistämättä jännitteiseen suhteeseen ja ajoittain jännitteet purkautuvat konflikteina. Tässä mielessä särö edustaa muutosta. Onko konflikti siis muutos vai muutoksen airut?

Edellä kuvatut tekstin pätkät kuvaavat suhtautumista konfliktiin. Toisaalta konflikti nähdään yksilöiden välisenä ja toisaalta koko työyhteisöä koskevana. Konfliktin voi nähdä jonain, joka vaarantaa tasapainon ja siksi se pitää ottaa hallintaan ja mahdollisesti sammuttaa. Konfliktin voi nähdä myös ilmaisuna muutoksesta. Tarpeista, jotka pyrkivät esiin tai ideoista, jotka tarvitsevat tilaa.

 

Henkilökohtainen mittakaavaharjoitus

Pekka Tokola 23.2.2016

metanoia blogi

 

Mitä organisaatio tekee ihmiselle? Tätä kysymystä huomaan pohtivani erilaisten organisaatiotilanteiden pohjalta enemmän ja enemmän. Toistuva havainto on, että ihmiset kohtaavat muutoksia ja niiden vaikutuksia hyvin yksin.

Vaikka esimiehiä ja johtoa on vuosia koulutettu kohtaamaan vuorovaikutteisesti ihmisiä juuri vaikeimmissa paikoissa, organisaatioiden muuttuessa, ihmisten kokemuksia ei uskalleta tai osata kohdata.

Kokemus muutoksen kohteeksi joutuneella on usein se, että muutos sinänsä ei aiheuta pettymystä vaan tapa jolla tilanteet on hoidettu. Ihmisten kanssa ei ole keskusteltu, heiltä ei ole kysytty vaan valinnat on tehty ulkopuolella näennäisen objektiivisilla perusteilla.

Kun yksittäiset ihmiset jäävät omien kokemustensa kanssa yksin, ilman vastauksia omiin kysymyksiinsä, paljon ylimääräistä energiaa menee hukkaan. Kysymykset, kuten olenko tehnyt jotain huonosti tai riittämättömästi, nousevat mieleen, vaikka oman kokemuksen ja ympäristöltä tulleen palautteen mukaan mikään ei tähän viittaa. Tyhjä tila täyttyy arvauksilla ja olettamuksilla. Jokainen joutuu rakentamaan oman käsityksensä siitä mitä on tapahtunut.

Aivotutkimus on tehnyt vanhan ymmärryksen konkreettisemmaksi, eli että ihmisten ohittaminen vuorovaikutustilanteessa synnyttää aivoissa fyysistä kipua vastaavan kokemuksen. Vasta vuosien päästä ymmärrämme, mitä tämä aika teki ihmisten mielille. Hyvä käsite on organisaatioiden sosiaaliset päästöt. Mitataan, mitä organisaatiot tekevät paitsi ihmiselle myös hänen lähipiirilleen.

Toinen näkökulma mitä nämä erilaiset muutokset selvästi nostavat; jokaisen on tärkeä miettiä, kuka minä olen ilman työn antamaa roolia ja asemaa. Olenko yhtä kuin työ, josta tiedostamattomasti odotan saavani oikeudenmukaisen palkinnon tai tunnustuksen, jos ei vielä niin sitten myöhemmin. Sitä ei nimittäin välttämättä tule tai se voi olla jopa päinvastainen, nöyryyttävä kokemus.

Tästä syystä hyvä on miettiä elämän muiden osien merkitystä, olenko huolehtinut niistä riittävästi. Psykologinen itsensä etäännyttäminen työstä aika ajoin sekä rajojen asettaminen auttaa oman hyvinvoinnin ylläpitämisessä ja palautumisessa.

Kyse on henkilökohtaisesti mittakaavaharjoituksesta työelämässä, joka on osoittautunut ennustamattomaksi ja yllätykselliseksi. Tunnetaidoiltaan ja eläytymiskyvyltään fiksu esimies totesi, että huolimatta siitä miten itsekukin pärjää erilaisissa muutoksissa, on tärkeä kohdata toiset tasavertaisesti ihmisinä. Siinäpä haaste organisaatioelämään.

Rohkaisun sana kuitenkin kaikille. Muutoskolhuja kärsinyt kollega tai tuttu on usein valmis puhumaan, jos sinun asenteesi on arvostava ja eläytyvä. Jos jotain kannattaa välttää niin liian aikaista ratkaisukeskeisyyttä tai positiivisuutta. Niiden aika on sitten myöhemmin.

 

Kun organisaatiossa riidellään – kuka riitelee?

Atso Juote 16.11.2015

Metanoia_Konflikti

Elämme kiihkeiden muutosten aikoja – joku sanoisi: mielenkiintoisia ja arvaamattomia aikoja. Ympäristön pyörteet tempaavat mukaansa ja sotkevat hyvänkin järjestyksen.

Konflikteja tulee jatkuvasti vastaan ja niitä käsitellään usein väsymiseen asti. Voi olla, että vatuloidaan. Aika usein törmään tilanteisiin, jossa konfliktit eivät tunnut ratkeavan. Ne jäävät hiertämään, jättävät klommoja, ovat kivenä kengässä ja puhkeavat uudelleen.

Missä ympäristössä riidellään?

Perinteisissä konfliktin sovittelun malleissa konfliktia ajatellaan osapuolten välisenä – usein kahden välisenä. Näin minäkin olen tehnyt ja törmännyt tilanteisiin, että jännitteet eivät häviä ja sopimukset eivät pidä.

Oma havaintoni on, että konfliktit näytellään kentillä, joissa toisaalta pyritään varjelemaan yhteisön tasapainoa ja muuttumattomuutta, ja joissa toisaalta toimitaan epäjärjestyksessä olevassa ympäristössä. Luonnossa moninaisuus synnyttää itsestään selvästi konflikteja – kunnes ilmiöille löytyy paikkansa. Luonnossa kamppailut ovat olennainen osa elämän kiertokulkua. Kun kaksi riitelee, usein unohtuu, missä ympäristössä he riitelevät.

Konfliktit ovat luonteeltaan systeemisiä – ne koskevat kaikkia. Systeemissä konflikteilla ei näytä olevan selviä syy-seuraussuhteita. Pikemminkin monimutkaisten systeemien dynamiikat ovat vaihtelevia ja muuntuvia. Asioita pullahtelee esiin siellä täällä. Epäviralliset ja piilossa tapahtuvat keskustelut ovat tärkeä osa konfliktia. Kamppailuilla on merkittävä vaikutus koko yhteisöön ja yhteisöllä kamppailuihin. Konfliktit eivät tästä näkökulmasta koskaan ole eristettyjä ja kahden välisiä.

Konfliktien sovittelusta mahdollistamiseen

Vallitsevat konfliktin sovittelumallit keskittyvät konfliktin vaimentamiseen. Ne ovat ratkaisuorientoituneita ja reaktiivisia.

Kielellä ja kielen käyttäjillä on läheinen suhde valtaan. Kun kommunikaatio epäonnistuu, alkaa luokittelu: me ja nuo toiset. Focault puhuu organisaatioista keskusteluperinteinä. Näihin tapoihin käydä keskustelua kätkeytyy valtaa ja ne ovat vallan välineitä. Jotkut keskustelut ikään kuin kaappaavat areenan: hapen ja tilan. Joistakin asioista ei viitsitä puhua, koska niitä vähätellään. Toisia näkökulmia ei kuulla lainkaan. Jotkut näkökulmat jäävät kaikilta kiireessä huomaamatta. Ja lopulta on asioita, joita ei uskalleta nostaa esiin, koska ne koetaan vaaralliseksi. Kaiken tämän näkymättömiin jäävän peittää vallassa olevat keskustelut. Tästä näkökulmasta konfliktit ovat merkkejä esiin pyrkivistä näkökulmista tai äänistä.

Konfliktia voisikin tarkastella erilaisten näkökulmien ja ajattelutapojen ilmaantumisena. Yrityksenä löytää tilaa sellaisillekin näkökulmille, joille ei jostain syystä ole ollut tilaa. Konfliktin sovittelu tarkoittaisikin konfliktien mahdollistamista ja ilmaantuvan tarkastelua. Foorumeiden järjestämistä näkökulmien tutkailuun.

Ensi vuoden Metanoia-konferenssi järjestetään 1.9.2016 teemalla: Konfliktit organisaatiossa – minä konfliktissa. Odotan innolla mahdollisuutta työstää teemaa eteen päin.

 

Aivomuurahaisia Amsterdamissa

Helena Ihala 5.10.2015

Metanoia Instituutti järjesti 17.-18.9. Amsterdamissa kansainvälisen seminaarin systeemisen ajattelun taidosta (The Art of Systemic Thinking). Tavoitteena oli oppia ymmärtämään organisaatioiden kompleksisuutta itämaisen filosofian klassikoista ammentaen. Tutkimme italialaisen fyysikko Shantena Sabbadinin johdolla Laotsen tekstien ja vanhan kiinalaisen Muutosten kirjan, I Chingin, avulla elämän sattumanvaraisuutta ja siihen liittyviä ilmiöitä. Muutosten kirja ottaa sattuman lähtökohdaksi ja keskipisteeksi. Miten vaikuttaisi organisaatioiden toimintaan ja johtamisen kysymyksiin, jos suhtaudumme ennakoimattomuuten samalla kunnioituksella? Ottamalla huomioon, että tapahtumat eivät liity yhteen vain peräkkäisyyden ja kausaalisuuden vaan myös samanaikaisuuden ja sattuman kautta.

Seminaaripaikka oli Pohjois-Amsterdamissa de Ceveulin entinen satama-alue, jonka ekologinen toimintafilosofia on tutustumisen arvoinen. Alue oli saastunutta jättömaata, kunnes paikalliset ympäristöarkkitehdit, taiteilijat ym. ottivat sen käyttöönsä ja lupasivat palauttaa paikan puhtaampana kuin sen saadessaan. Maaperää puhdistetaan tarkoitukseen sopivilla kasveilla ja tulevaisuudessa myös erilaisin sienilajein, yhteistyössä yliopiston kanssa. Kahden päivän ajan työskentelimme yhdessä sataman toimistolaivoista.

de Ceuvel, Amsterdam

de Ceuvel, Amsterdam

”Kaikki on ristiriitaista, missään ei ole varmuutta, kaikki voidaan tulkita niin tai päinvastoin, koko maailmanhistoria saatetaan esittää kehityksenä tai edistyksenä, mutta yhtä hyvin nähdä siinä rappiota ja pelkkää mielettömyyttä, eikö totuutta ole olemassa, eikö ole mitään oikeaa ja pätevää oppia?” – Lasihelmipeli, H. Hesse

Ensimmäinen kerran olen törmännyt I Chingiin Herman Hessen Lasihelmipelissä. Yllä olevassa lainauksessa Josef Knechtin yritys saada maailmaa tolkkua kuulostaa tutulta. Ihmiset ovat kautta historian yrittäneet lepyyttää sattuman jumalatarta, rouva Fortunaa, myyttistä elämänruletin pyörittäjää, joka side silmillään oikukkaasti jakaa onnea – hyvää ja huonoa. Muutosten kirjaan kirjoittamassaan esipuheessa C.G. Jung kuvaa, miten länsimainen mieli seuloo, punnitsee, luokittelee, eristää. Näin juonnumme unohtamaan, että sattuman vaikutus on läsnä kaikessa tapahtumisessa. Mitä uusia polkuja voimme löytää seuraamalla ajatusta, että jokaisella hetkellä on oma laatunsa, jota voidaan tulkita jokaisesta tuossa hetkessä läsnä olevasta detaljista? Tällainen katsominen on esteettistä kykyä ymmärtää jokaisen yksityiskohdan olevan osa kokonaisuutta, ja kokonaisuuden ilmenevän noiden yksityiskohtien keskinäisissä suhteissa, kuten maalauksessa.

Ennakoimattomuuden kanssa eläminen on taito, jota ihmiskunta on halajoinut aina. Vaikka I Chingin käyttö on n. 5000 vuoden historiassaan liittynyt ennustamiseen, ei kirja kuitenkaan ole oraakkeli. Sen sisällön voi käsittää olosuhteiden merkittävyyden ymmärtämisenä. Jos tajuamme olosuhteet, joissa asiat syntyvät, tilanteen luonteen, ymmärrämme enemmän siitä, miten asiat kehittyvät ja muuntuvat. Kuten puu on piilossa siemenessä, on tuleva läsnä tässä hetkessä. Kompleksisuusajattelun kielellä puhutaan herkkyydestä systeemin alkuarvoille. I Chingin heksagrammi eli kuuden päällekkäisen viivan muodostama muuntuva kuvio voi kehottaa esimerkiksi ”pitämään varpaat tyyninä ja liikkumattomina” (keeping his toes still). Varpaiden tyyneys voisi tarkoittaa pysähtymistä ennen kuin ensimmäistäkään askelta on otettu, antautumista kuuntelemaan satunnaisuutta ja sen dynamiikkaa. Sattuma ei tarjoa meille välittömiä merkityksiä, mutta se häiritsee rakentamaamme järjestystä, tönii sitä liikkeeseen.

Taolaisuudessa kaikki virtaa kuin joki, jatkuva liike ja muutos ovat todellisuuden syvin olemus. Tiedämme, että luonnossa kaaos on ensisijaista, entropia eli hajaannus lisääntyy. Mutta tiedämme myös, että kaaoksesta syntyy uutta spontaania järjestystä. Luominen alkaa kaaoksesta kaikissa myyteissä ympäri maailman. Tämä on keskeinen lähtökohta myös kompleksisuusajattelussa. Miten kaaos sitten järjestyy? On löydetty kolme edellytystä kaaoksen spontaanille järjestymiselle: systeemin avoimuus, takaisinkytkentöjen runsaus ja oikea etäisyys tasapainosta. Sopiva etäisyys tasapainotilasta tarkoittaa uuden syntymistä kaaoksen ja järjestyksen rajalla. Jos kaaosta on liikaa, ei uusi pääse organisoitumaan, jos järjestystä on liikaa, se ehkäisee tehokkaasti uuden syntymisen. Tätä voisi verrata taitavaan jutunkertojaan, joka vie kuulijansa uusiin maastoihin, mutta jättää tuttua sen verran, että kuulijat eivät täysin eksy.

Kriiseissä kuulee usein sanottavan, että asioilla on tapana järjestyä. Mutta jotta kaaos voisi alkaa merkitysten tasolla järjestyä, tarvitaan jonkinlaista tunnistamista. Draamassa puhutaan havahtumisesta (anagnorisis), kohdasta tai hetkestä, jolloin epäjärjestyksestä alkaa hahmottua jotain, muotoutumisen tilasta. Tämä lienee se hetki, jolloin varpaat olisi hyvä pitää tyyninä, tai suomalaisittain pää kylmänä. Tunnistamisessa on aina mukana myös vanhaa, mutta pitämällä yllä uteliaisuutta uusikin saa mahdollisuuden. Se, mihin kokemuksessamme liitymme, millaisia kytkeytymisiä vahvistamme, vaikuttaa siihen, miten kaaos järjestyy.

Huovisen Havukka-ahon ajattelija kuvasi elämän kaoottisuutta sanomalla, että ihmisellä on tässä avaruudessa kusiaisen valtuudet. Kekoja on kuitenkin rakenneltu maapallollamme jo yli sadan miljoonan vuoden verran ja sopeuduttu kaikille mantereille, kaikenlaisiin olosuhteisiin. Ei siis aivan huonot valtuudet. Kun muurahaisia seuraa, huomaa niiden etenemisen olevan kaikkea muuta kuin suoraviivaista, vaikka kantamusten kanssa yleensä pesään lopulta päästään. Omien aivojemme muurahainen on neuroni eli hermosolu, muistuttaa Shantena, sen tuhannet tuojahaarakkeet vastaanottavat viestejä ympäristöstään ja välittävät niitä eteenpäin. Aivomme ovat kuin muurahaispesä, jonka toiminta ohjautuu kokonaisuudesta käsin.

Shantena Sabbadini

Shantena Sabbadini

Organisaatiotutkimuksessa puhutaan emergenssistä, uuden syntymisestä tai ilmaantumisesta. Paljoon suunnitteluun ja hallintaan tottuneessa kulttuurissa uuden ilmaantuminen voi kuulostaa oudolta ja vähän haahuilulta. Kun kysyin de Ceveulin perustajilta, mitä he pitävät tähän asti tärkeimpänä asiana hankkeessaan, vastaus oli selvä. Suurin saavutus on ollut saada valtiovalta siirtymään syrjään, vetäytymään kontrolloijan roolista ja siten uudenlaiset kokeilut ovat olleet mahdollisia. Uuden synnyttämisessä onkin usein kyse ensi sijassa esteiden poistamisesta ja luottamuksesta. Määräajan päättyessä de Ceveulin laivat on helppo siirtää muualle, retkikunta voi jatkaa matkaansa tai hajaantua jättäen entisen jättömaan puhtaampana uusiin tarkoituksiin. Vakava ja iloinen, raskas ja keveä näyttävät löytäneen toisensa.

Taolaisuudessa vastakohdat nähdään komplementaarisina, ne vetävät toisiaan puoleensa ja muuntuvat toisikseen. Itämaisissa kamppailulajeissa tätä vastavoimien dynamiikkaa on aina käytetty hyväksi. Tunnistan omasta länsimaisestakin perinteestä samankaltaisia ajatuksia, dialektiikasta, stoalaisuudesta. Itselläni I Chingin 64 heksagrammin kuvaukset ruokkivat ennen kaikkea omaa symbolista ajattelua ja käytettävä menetelmä virittää kysymisen taitoa. Taustalla olevan filosofian ymmärtäminen haastaa lisäperehtymiseen. Mutta tätä voin kokeilla heti: verrata, miltä tuntuu pään kylmänä pitämisen sijaan hiljentää varpaat kuulolle.

Musiikkimestari Josef Knechtille: ”Totuus on olemassa, ystäväni, sen sijaan oppia, jota janoat, absoluuttista, täydellista ja ainoaa viisaaksi tekevää, ei ole. Lakkaa kaipaamasta täydellistä oppia, ystäväni… Totuus koetaan, sitä ei opita.” – Lasihelmipeli

 

Helena IhalHelena Ihalaa on dramaturgi ja työnohjaaja, joka on kehittänyt organisaatiodramaturgista lähestymistapaa konsultaatiotyöhön ja työnohjaukseen. Tänä syksynä hän vetää Metanoia Instituutissa aiheeseen liittyviä työpajoja yhdessä Jukka-Pekka Heikkilän kanssa.

Lue lisää työpajoista:
Metanoia-työpaja: Organisaatiodramaturgia konsultaatio- ja kehittämistyössä, 13.11. Helsinki
Metanoia-työpaja: Ennakoimattoman hyödyntäminen ja kaaoksessa konsultointi, 4.12. Helsinki